Immaterielle Anreizsystemgestaltung

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In der heutigen wettbewerbsintensiven Marktwirtschaft gilt Wissen als Quelle für den Erfolg und die Entwicklung einer Unternehmung und damit als wertvolle Ressource für Wirtschaft und Gesellschaft. Während in der ehemaligen kapitalorientierten Industriegesellschaft materielle Produktionsfaktoren, wie Kapital, Boden oder Arbeit, im Mittelpunkt strategischer Überlegungen standen, wird der Unternehmenserfolg in der heutigen Informations- und Wissensgesellschaft durch Information und Wissen bestimmt. Durch dieses neue Wettbewerbsumfeld und die damit einhergehende Bedeutungszunahme des Wissensmanagements steigt in den Unternehmungen der Druck, das Wissen der gesamten Organisation und der Mitarbeiter effizienter zu managen, für die Firma zu erhalten und zu nutzen. Der Mensch als Wissensträger und –vermittler nimmt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle ein, weil für den Aufbau einer Wissensbasis in der Organisation eine Wissensweitergabe unerlässlich ist. Jedoch behindern in der Praxis zahlreiche personale und kulturelle Faktoren ein erfolgreiches Gelingen, die in erster Linie auf eine mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zurückzuführen sind. Damit das Wissensmanagement zum Unternehmenserfolg beiträgt, sollen Anreizsysteme eingesetzt werden, die durch individuelle Belohnungen die Mitarbeiter zur Kooperation und Teilnahme an der Wissensverteilung und –nutzung innerhalb der Organisation motivieren sollen. Gleichzeitig soll auch die Leistungsbereitschaft und –abgabe aktiviert und gefördert werden.

Definitionen

Motiv

Motive (lat. „Beweggrund“ oder „Antrieb“) sind in der handelnden Person liegende Beweggründe menschlichen Verhaltens, die sie zu einer bestimmten Handlung veranlassen. Die Wissenschaft unterscheidet angeborene primäre Motive, die auf physiologischen Vorgängen beruhen und von den Gesetzmäßigkeiten des Körpers abhängen von erworbenen sekundären Motiven, die stärker auf psychologische Prozesse zurückgehen. Man geht davon aus, dass die menschlichen Antriebsgründe zwischen der Wahrnehmung eines Mangelzustandes und dem Gefühl der Sättigung (Befriedigung) hin und her schwanken. Jeder Mensch besitzt eine individuelle Bedürfnisstruktur mit für ihn charakteristischen Motiven. Damit diese zu einem bestimmten Verhalten führen, müssen sie durch Merkmale der Situation, d.h. Anreize aus der Umwelt, angeregt werden.

Anreiz

Unter diesem Begriff versteht man „verhaltensbeeinflussende Reize, die inner- oder außerhalb einer Person liegen können“ (Semar, 2004). Diese werden in Anreizsystemen zusammengefasst. Im Kontext der Unternehmung stellen Anreize als Bindeglied zwischen Motiv und Motivation situative Bedingungen dar, welche die Mitarbeiter aufgrund deren subjektiven Empfindens und individueller Bedürfnisstruktur zur Ausführung eines bestimmten Leistungsverhaltens motivieren. Allerdings können sie nur dann verhaltenssteuernde Wirkung entfalten, wenn sie in der Lage sind individuen-spezifische Motive anzuregen und zu befriedigen. „Solche Leistungsanreize müssen einerseits so beschaffen sein, dass sie die Motive der Mitarbeiter zu aktivieren, bzw. ihre Bedürfnisse zu befriedigen vermögen. Andernfalls bleiben sie unwirksam.“ (Schanz, S.13) Als betrieblicher Anreiz kann alles dienen, was zur Erfüllung von Bedürfnissen beiträgt oder die Motive der Menschen unterstützt.

Motivation

Motivation, auch Handlungsbereitschaft, umfasst die Gesamtheit aller aktivierenden Beweggründe bzw. Motive eines Menschen. Durch innere Bedürfnisse ausgelöst wird zielgerichtetes zweckgebundenes Verhalten herbeiführt. Denn sowohl die Persönlichkeit eines Menschen, als auch die Lebens- und Arbeitsbedingungen und seine Erfahrungen beeinflussen sein Handeln im privaten wie im beruflichen Bereich. Im Allgemeinen wird Motivation auf das Zusammenspiel des personalen Aspekts, der die individuellen Merkmale und die vorhandenen Motive umfasst, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren, zurückgeführt. Zu den klassischen Zielen der Motivation zählen die Steigerung und Optimierung der Leistung und Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, die sich günstig auf körperliches und psychisches Wohlbefinden auswirkt, Fluktuation und Fehlzeiten verringern kann und positive Auswirkung auf die Qualität der Arbeit hat. Sie umfasst die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Tätigkeit und die Bereitschaft zum Engagement in der Unternehmung. Die Motivation der Beschäftigten ist eine der wichtigsten Aufgaben der Personalführung. Beschäftigte motivieren bedeutet, ihre Gedanken und Gefühle auf betriebliche Ziele auszurichten, um eine emotionale Bindung zum Unternehmen zu erzeugen, und die Arbeitssituation so zu gestalten, dass sie diese Zielsetzungen erreichen können.

Anreizsystem

Anreizsysteme sind Instrumente der Unternehmensführung zur Erreichung zielkonformen Verhaltens der Mitarbeiter aller Hierarchiestufen. Unter einem immateriellen Anreizsystem ist „die Gesamtheit aller bewusst gestalteten und auf einander abgestimmten nicht geldlichen Anreize (Stimuli) und Anreizinstrumente zu verstehen, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern im Gegenzug zu deren Arbeitsleistung anbietet“ (Przygodda, 2004). Das allgemeine Ziel von betrieblichen Anreizsystemen besteht in der Erhöhung der Mitarbeitermotivation zur Erreichung der Unternehmensziele. Durch Verstärkung erwünschter Verhaltensweisen mittels positiver Belohnungsanreize und Verminderung unerwünschter Handlungen durch negative Anreize werden die Beschäftigten zu erforderlichen Aktivitäten im Sinne der Zielerreichung veranlasst, gelenkt und auf einander abgestimmt. Als Ausgangspunkt zur Entwicklung eines Anreizsystems und damit als Bemessungsgrundlage dienen erwünschte Handlungsziele. Ausgehend von der strategischen Programmplanung, sowie den lang- und kurzfristigen operativen Plänen verfolgen Anreizsysteme das Ziel, die Durchführung der dafür notwendigen Maßnahmen zu gewährleisten. Anreize werden mit diesen Bemessungsgrundlagen verknüpft, den Mitarbeitern in Aussicht gestellt und ihnen nach erfolgreicher Tätigkeitsausführung, Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse gewährt. Um eine motivierende, handlungsauslösende Wirkung zu erzielen, müssen die Anreize einen hohen Wert für den jeweiligen Mitarbeiter besitzen. Dieser Verlauf ist eher idealtypischer Natur, d.h. in der Realität nicht zu beobachten. Anreizsysteme bestehen aus verschiedenen Anreizen, die im Rahmen der Motivationsforschung vielfältig klassifiziert werden können. Für die Gestaltung von Arbeitstätigkeiten ist die Unterscheidung nach Art und Quelle der Bedürfnisbefriedigung in intrinsische und extrinsische Motivation besonders relevant. Die extrinsischen Anreize sind mit der Erreichung gewisser Arbeits- oder Aufgabenziele verbunden und beziehen sich auf Belohnungen und Ziele, die nicht direkt mit der Arbeit bzw. den damit erzielten Ergebnissen verbunden sind. Die Elemente dieser Kategorieklasse lassen sich nach dem Anreizobjekt in materielle und immaterielle Anreize gliedern. Die intrinsischen Anreize sind dagegen eng mit der Realisierung einer Arbeitsaufgabe und ihrer Ausgestaltung verbunden, da die Motivation direkt aus dem Arbeitsinhalt oder ihrem Ergebnis erfolgt bzw. Motive durch den Vollzug der Tätigkeit befriedigt werden. Die Anreize in diesem Bereich der Motivation haben fast ausnahmslos immateriellen Charakter. Im Allgemeinen haben extrinsische Motivationsfaktoren einen stärkeren, aber kurzfristigen Effekt, während intrinsische Faktoren eher eine langfristige Wirkung erzielen, weil sie im Zeitablauf nicht verschwinden, sondern aufgrund der Reifung im Menschen weiter bestehen bleiben. Für eine erfolgreiche Verhaltensbeeinflussung ist die Berücksichtigung aller Anreizarten notwendig.

Wertewandel

Die heutige Zeit ist durch einen Wertewandel gekennzeichnet, der sich in einem sozialen und kulturellen Umbruch äußert und sowohl die Erwartungshaltungen als auch die Einstellungen und Orientierungsmuster der Menschen prägt. Durch die Säkularisierung aller Lebensbereiche, erhöhtes Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein, sowie die Betonung der eigenen Selbstentfaltung und des Lebensgenusses haben sich die Wertvorstellungen der Menschen und ihre Ansprüche an die berufliche Arbeit verändert: Während früher materielle Gesichtspunkte dominierten, steigt heute zunehmend die Bedeutung immaterieller Aspekte. Besonders bei den jüngeren Bevölkerungsschichten ist ein Rückgang älterer tradierter Pflicht- und Akzeptanzwerte, wie Disziplin oder Unterordnung, zu verzeichnen, bei gleichzeitigem Anstieg postmaterieller Werthaltungen, wie Selbständigkeit. In Folge des gesellschaftlichen Wertewandels hat sich ebenfalls die Bedeutung der Arbeit verändert. Früher besaß die berufliche Tätigkeit im Lebensplan für die Mehrheit der Bevölkerung einen hohen Stellenwert und stand im Mittelpunkt ihres Daseins. Heutzutage wird der Beruf weniger als Pflicht gesehen und die Freizeit höher bewertet. Als Gründe für diese Entwicklung werden die rasche Zunahme des Wohlstandes, die zunehmende Technologisierung, wachsende Marktdynamik, sowie das immer kürzere Verweilen in einem Berufsfeld angeführt. Diese Entwicklung hat Rückwirkungen auf die berufliche Arbeit und die Motivation der Mitarbeiter zu engagiertem Arbeitsverhalten. War es früher eine vielversprechende Methode höhere Leistung vor allem durch die Wahl von materiellen Anreizen zu begünstigen, sind heute immaterielle Elemente zielführend. Somit rückt die Auseinandersetzung mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter immer mehr in den Vordergrund. Im Allgemeinen führte der gesellschaftliche Wandel dazu, dass auf der individuellen Ebene Bedürfnisse bzw. Motive verhaltensrelevant wurden, die in der Arbeitswelt vormals keine Rolle gespielt haben. Finanzielle Anreize bleiben zwar zur Sicherung des Lebensunterhaltes unerlässlich, haben aber Konkurrenz erhalten. Dieser strukturelle Wandel hat veränderte Formen der Transaktion in und zwischen Unternehmen, sowie ein neues Rollenverständnis von Führungskräften und Mitarbeitern zur Folge.

Immaterielle Anreize

Durch den Wertewandel der vergangenen Jahre haben immaterielle Werte am Arbeitsplatz an Bedeutung gewonnen. Die einzelnen Anreize sind oft einzigartig und situationsgeprägt, d.h. sie werden von Individuen unterschiedlich wahrgenommen und können je nach Situation variieren. Im Rahmen des Wissensmanagements sind für die Unternehmen vor allem die Anreize interessant, welche die Mitarbeitermotivation im Sinne der „Wissensweitergabe und -nutzung“ fördern. Man unterscheidet dabei soziale und organisatorische Anreize.

Soziale Anreize

• Partizipation
• Soziale Beziehungen
• Anerkennung und Statussymbole
• Führungsstil und Mitarbeiterführung
• Information und Kommunikation

Organisatorische Anreize

• Arbeitszeitsystem
• Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten
• Wissensnetzwerke
• Personalentwicklungsmaßnahmen

  • Aus- und Weiterbildung
  • Patenkonzepte
  • Handlungs- und Entscheidungsfreiräume
  • Spielerische Anreize

Intrinsische Anreize

Im Bereich des Wissensmanagement werden diese Anforderungen durch Maßnahmen des Personaleinsatzes aufgegriffen, die die Einsatzmöglichkeiten des Mitarbeiters erweitern und die Monotonie der Tätigkeit verringern sollen. Dazu gehören Job-Rotation, Job-Enlargement und Job-Enrichment.

Teamarbeit

Der Trend zur Gruppenarbeit macht die Wissensteilung zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Um die Wissensweitergabe zu unterstützen, sollte die Möglichkeit zur Teamarbeit im Unternehmen gegeben sein, da dadurch persönliche Kontakte zu Kollegen ermöglicht werden. Gerade Gruppenarbeit fördert die Wissensteilung, da mehrere Personen am Prozess beteiligt sind und das gesamte Ergebnis vom Team abhängt. Da das eigene Abschneiden von den anderen beeinflusst wird, besteht für jedes Gruppenmitglied ein starker Anreiz zusammenzuarbeiten, sein persönliches Wissen der Gruppe zur Verfügung zu stellen und gemeinsam Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und zu realisieren. Insofern trägt erfolgreiche Teamarbeit zu einer Verbesserung des Arbeitsprozesses bei. „Teams werden gebildet, wenn eine Aufgabe erledigt werden muss, die eine Zusammenarbeit von Spezialisten auf verschiedenen Wissensgebieten verlangt bzw. wenn eine Arbeitsgruppe über einen längeren Zeitraum Probleme ihres Arbeitsvollzugs gemeinschaftlich angeht“ (Rosenstiel (2), S.142). Innerhalb des sozialen Gefüges sind eine Vielzahl an Gruppenprozessen festzustellen. Im Allgemeinen spricht man von einem hohen Motivationspotential von Gruppenaufgaben, denn man erhält die Möglichkeit, selbständig zu arbeiten, die Ergebnisse zu kontrollieren und die Vollständigkeit der Arbeitsaufgaben zu überprüfen. Mitglied einer funktionierenden Gruppe zu sein, schafft ein Gefühl der Geborgenheit. Durch die intensive Bearbeitung gemeinsamer Schwierigkeiten und Aufgaben und das Zusammenspiel der Fähigkeiten mehrerer Personen können komplexe Aufgaben erfolgreich gelöst werden, sowie die Leistungsmotivation, -bereitschaft und Kommunikation verbessert werden.

Fazit

Durch den Wertewandel und die wachsende Bedeutung der höher geordneten Bedürfnisse wird die Gestaltung von Anreizsystemen komplizierter. Organisationen, die sich dieser Herausforderung nicht stellen, haben Schwierigkeiten geeignete Mitarbeiter zu gewinnen, längerfristig zu binden und können nur einen Teil ihrer Potentiale nutzen. Das betriebliche Anreizsystem mit seiner Vielzahl an materiellen und immateriellen Elementen stellt das bedeutendste Mittel zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens dar. Mit seiner Hilfe soll die Bereitschaft der Beschäftigten zur Teilnahme am Wissensmanagement angeregt werden. Obwohl betriebliche Anreizsysteme ein wichtiges Führungsinstrument darstellen, ist ihr Einsatz nicht problemlos: Um Anreize zur Steuerung des Leistungsverhaltens einzusetzen, müssen diese individuenspezifische Motive aktivieren. Dazu bedarf es jedoch der Kenntnis über die Bedürfnisstrukturen einzelner Mitarbeiter, was in der Praxis jedoch sehr schwierig ist, da Menschen eigene Bedürfnisse oft nicht benennen können. Insbesondere fehlen hierbei häufig ein klares Engagement der Unternehmensleitung und ein einfühlsames, gerechtes Vorgehen der Personalverantwortlichen. Des Weiteren wird bei der Gestaltung der Anreizsysteme die Forderung nach Transparenz, Flexibilität, Zielorientierung und Gerechtigkeit häufig nicht oder nur bedingt erfüllt. Im Rahmen des Wissensmanagement setzen Unternehmen, die bereits ein wissensspezifisches Anreizsystem besitzen, zur Gestaltung und Lenkung der Wissensbasis tendenziell mehr materielle Anreize zur Motivation der Mitarbeiter ein, die nach wie vor ein wichtiges Motivationsinstrument sind. Viele Autoren gehen jedoch davon aus, dass materielle Anreize einer Sättigungskurve unterliegen und mit zunehmenden Einkommenshöhe der Wunsch nach zusätzlichen Verdienst vermindert wird. So kann ein hoher Geldanreiz zwar Unzufriedenheit vermindern, die Motivationswirkung ist jedoch nur vorübergehend. Aufgrund motivationstheoretischer Erkenntnisse müssen beide Motivationsarten eingesetzt werden, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Ein effizientes Anreizsystem muss neben der Gewährleistung eines gewissen Lebensstandards (Entgelt) auch den Wunsch der Arbeitspersonen nach Selbstverwirklichung, Vereinbarkeit der Arbeitstätigkeit mit familiären Belangen oder Anerkennung berücksichtigen. Aussicht auf Erfolg besteht folglich dann, wenn die Mitarbeiter ihre Wichtigkeit für eine bessere Nutzung der Wissensressourcen erkennen und akzeptieren. Da die Leistungsmotivation der Mitarbeiter den Unternehmenserfolg in Zukunft immer stärker bestimmt, muss die Unternehmensleitung in die aktive und systematische Gestaltung der Anreizsysteme mehr Zeit und Engagement investieren, als es bislang in den meisten Unternehmen geschieht. Die Entwicklung einer zeitgemäßen, mitarbeiterorientierten und zugleich wissensbejahenden Unternehmenskultur wird in Zukunft wohl die größte Herausforderung für die Unternehmensleitung sein, da es hier nie eine Standardstrategie geben wird.

Literatur

• Brandenberg, Arndt: Anreizsysteme zur Unternehmenssteuerung. Gestaltungsoptionen, motivationstheoretische Herausforderungen und Lösungsansätze. Wiesbaden, 2001.
• Fein, Erhard; Pini-Karadjuleski, Marianne: Betriebliche Kommunikation. Troisdorf, 2002.
• Frischmuth, Norman: Anreizsysteme für den innerbetrieblichen Wissensmarkt. Organisatorische und technologische Möglichkeiten. Marburg, 2002.
• Nerdinger, Friedemann: Motivation von Mitarbeitern. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle, 2003.
• Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb. Mit Fallstudien aus der Praxis. Leonberg, 1996.
• Rosenstiel (2), Lutz von; Einsiedler, Herbert; Streich, Richard; Rau, Sabine: Motivation durch Mitwirkung. Stuttgart, 1987.
• Rosenstiel, Lutz von; Regnet Erika; Domsch Michel: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, 1993.
• Schanz, Günther: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung. Stuttgart, 1991.
• Sprenger, Reinhard: Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. Frankfurt/Main; New York, 1997.
• Zaunmüller, Hannah: Anreizsysteme für das Wissensmanagement in KMU. Wiesbaden, 2005.

Weblinks

• Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen: Anreizsysteme im Unternehmen. Aachen, 2005/06. Online unter: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw3/aw3_09_ws2005.pdf (letzter Zugriff: 12.12.2006)
• North, K., Varlese, N. : Motivieren für die Wissensteilung und die Wissensentwicklung. Online unter: http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/02_0301/wissensmanagement_anreize.html, letzter Zugriff am 12.12.06).
• Przygodda, Iris: Immaterielle Anreizsysteme im Wissensmanagement. Essen/Münster, 2004. Online unter: http://www.pim.uni-essen.de/fileadmin/Publikationen/motiwidi_projektbericht_10.pdf. (letzter Zugriff: 12.12.2006)
• Semar, Wolfgang: Entwicklung eines Anreizsystems zur Unterstützung kollaborativ verteilter Formen der Aneignung und Produktion von Wissen in der Ausbildung. Konstanz, 2004. Online unter: http://www.inf-wiss.uni-konstanz.de/People/WS/gmw04-semar-cc.pdf (letzter Zugriff: 12.12.2007)
• Wenger, Barbara Susanne: Anreize und Anreizsysteme für ein Wissensmanagement. Theoretische Grundlagen und Gestaltungsempfehlungen. Hettiswil, 2003. Online unter: http://www.iop.unibe.ch/lehre/lizentiatsarbeiten/Liz-Wenger-Barbare.pdf (letzter Zugriff: 12.12.2006)