Führung virtueller Teams
Inhaltsverzeichnis
Einführung
Durch die fortschreitende Vernetzung von Abteilungen und Firmen an verteilten Standorten kommt es immer häufiger zur Bildung virtueller Teams. „Unter virtuellen Teams verstehen wir flexible Gruppen, bestehend aus standortverteilten und ortsunabhängigen Mitarbeitern, die in Anlehnung an Arbeitsaufträge zusammengesetzt und informationstechnisch vernetzt sind. Die Zusammenstellung der Teams erfolgt in erster Linie anhand der Kernkompetenzen der Mitarbeiter“ (Konradt & Hertel, 2001). Virtuelle Teams zeichnen sich demnach durch eine ergebnissorientierte Zusammenarbeit, weitgehenden Verzicht auf face-to-face-Kommunikation und den überwiegenden Einsatz von E-Mail, Videokonferenz, Fax, Telefon und spezieller Softwaresysteme wie Groupware aus. Bei dieser Form der Teamzusammensetzung müssen einige Faktoren, die durch die Distanz entstehen, berücksichtigt werden und die Führung virtueller Teams diesen angepasst werden.
Vor- und Nachteile virtueller Teams
Virtuelle Teams geben die Möglichkeit der Zusammenarbeit über räumliche, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg. Durch die räumliche und zeitliche Unabhängigkeit der Mitarbeiter ist eine bessere Nutzung von Expertenwissen möglich, da die Teammitglieder nicht nach Wohnort ausgewählt werden müssen, sondern nach Kompetenzen ausgesucht werden können. So lassen sich Experten verschiedener Standorte einbinden und zu einem Team zusammenfügen. Sowohl Anfahrts- als auch Abfahrtskosten als auch der dazugehörige zeitliche Aufwand sind zu minimieren. Zudem können sich die Mitarbeiter zu einem hohen Grad selbst organisieren. Ein weiterer Vorteil stellt auch die schnellere Reaktion auf Kundenanforderungen auf dem Markt dar. Insgesamt kann ein schnellerer Informationsfluss gewährt werden. Folglich bieten virtuelle Teams die Chance, die Flexibilität und die Effizienz im Team zu optimieren.
Nachteilig an virtuellen Teams ist, dass durch die Distanz nur schwer direkte Kontakte entstehen können. Dies bringt häufig fehlende Normen und Verhaltensregeln mit sich. An der Distanz und der Abhängigkeit von Medien kann auch die Kommunikation leiden. Dies wiederum kann zu Anonymität im Team führen und die Identifikation mit dem Team und seinen Zielen beeinträchtigen. Damit geht auch gleichzeitig das eigenen Engagement und das Verantwortungsbewusstsein für die Arbeit zurück. Durch mangelnde Kommunikation und wenige Kontakt kann in virtuellen Teams eine geringe Vertrauensbasis bestehen. Diese und schlechte Kontrollmöglichkeiten lassen oft nur unzulängliche Einschätzungen der Arbeit der Kollegen zu, die in Misstrauen münden können. Wegen der lokalen Aufteilung der Mitarbeiter kommt es auch nicht selten zu Versäumnissen der Feedbackvergabe. Konsequenz dieser Nachteile können mangelnde Motivation auf Seiten der Mitarbeiter sowie eine nicht immer einfache Kooperation sein.
Motivation der Mitarbeiter
„Motivation erklärt Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens.“ (Nerdinger, 2006)
Bedingt durch den fehlenden direkten Kontakt, die erschwerte Kommunikation und die daraus resultierende geringe Identifikation mit dem Team und Teamzielen, spielt gerade bei virtuellen Teams die Motivation eine wichtige Rolle. In der Psychologie gibt es zu diesem Thema zahlreiche Theorien. Die bekanntesten sind die Prozesstheorien. Sie versuchen zu erklären, warum Menschen bestimmte Verhaltensweisen wählen, um ihre Ziele zu erreichen. Dabei gehen diese Konzeptionen davon aus, dass Personen Erwartungen hinsichtlich der Ziele oder Endresultate ihres Verhaltens haben. Diese Erwartungen bestimmen dann die Energie, die sie für das Erreichen des Ziels aufbringen. Da die wichtigsten Komponenten die Erwartungen an das Ergebnis sind, zusammen mit dem subjektiven Wert, den diese Ergebniserwartungen für die Person haben, nennt man diese Modelle auch Erwartung x Wert-Theorien. Durchgesetzt hat sich in diesem Bereich die VIE-Theorie von Vroom (1964). Ausschlaggebend sind bei dieser Theorie die drei Konzepte Valenz (V), Instrumentalität (I) und Erwartung (E). Die Valenz ist der Faktor, der entscheidet, ob ein Objekt in der Arbeitsumgebung auf den Mitarbeiter anziehend oder abstoßend wirkt. Die Person wägt dann den „Wert“ und die resultierenden Folgen, die das Endergebnis für sie haben wird, ab. Die Beziehung, die die erwünschten Handlungen und die Handlungsergebnisse auf die wahrgenommenen Folgen hat, ob günstig oder ungünstig, nennt Vroom Instrumentalität. Damit ist die Instrumentalität ein Schätzwert subjektiver Wahrscheinlichkeit. Mit eingebunden wird noch die Erwartung, die die Person an die Arbeit stellt. Das Modell besagt also, dass die Motivation, die ein Mensch aufbringt von zwei Faktoren abhängt. Zum einen von seiner Erwartung, dass als Ergebnis seines Verhaltens ein bestimmtes Resultat erreicht wird und zum anderen von der Valenz, die dieses Ergebnis für ihn hat
Hertel hat diese Theorie 2002 zur Grundlage seines eigenen Modells, das VIST-Modell, genommen. Dieses Modell ist speziell für virtuelle Teams ausgelegt und enthält deshalb zusätzlich die Variable „eingeschränkte Kommunikation“. Demnach heißen die Variablen des VIST-Modells: Valenz, Instrumentalität, Selbstwirksamkeit und Vertrauen. Die Valenz beinhaltet die subjektive Bedeutung der Teamziele für das einzelne Mitglied. Die Motivation steigt, wenn das Gruppenziel von der Person als erstrebenswert angesehen wird. Die Instrumentalität beschreibt die Bedeutung des eigenen Handelns und dessen Konsequenzen in Bezug auf die Teamziele. Die Wahrnehmung der eigenen Ergebnisse als Teil der Teamergebnisse steigert ebenfalls die Motivation. Hat der Mitarbeiter das Gefühl, dass seine Arbeit zum Erfolg beigetragen hat, steigert dies wahrscheinlich seine Leistung; erkennt er allerdings seine Teilarbeit in der Gruppenarbeit nicht, wirkt das demotivierend. Unter Selbstwirksamkeit wird die eigene Einschätzung, wieweit man sich den Anforderungen gewachsen fühlt, verstanden. Hier sinkt die Motivation, sobald die Aufgabe in der Person das Gefühl der Überforderung auslöst. Vertrauen beinhaltet sowohl die Erwartungen an die anderen Gruppenmitglieder als auch an das technische System. Wichtig ist, ob die Kollegen kooperativ, fair und ehrlich sind und beim technischen System die Ausrüstung, der Informationsfluss und die Unterstützung durch die Organisation stimmen. Für eine optimale Motivation sollten nach dem Modell alle Faktoren gleichermaßen hoch ausgeprägt sein
Beide Theorien gehen davon aus, dass die Mitarbeiter, bevor sie eine Entscheidung treffen, erst einmal die Konsequenzen abwägen. Das Ergebnis seines Überlegens entsteht aus der für den Mitarbeiter besten Alternative.
Führung der Mitarbeiter
„Führung ist zu verstehen als eine unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von Personen auf andere“ (von Rosenstiel, 2000).
Auch im Bereich der Führung bietet die Psychologie diverse Theorien an. Die Eigenschaftstheorie geht davon aus, dass bestimmte Schlüsseleigenschaften der Persönlichkeit eine gute Führungsperson ausmachen. Empirische Befunde ergaben allerdings kaum vorhandene Korrelationen zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Effektivität der Führung. Lediglich Eigenschaften wie hohe Intelligenz und soziale Kompetenz lassen sich häufig bei Führungskräften finden. Die Theorien der Führungsstilforschung und des Führungsverhaltens leiten den Führungserfolg vom Führungsverhalten ab. Die Situation spielt dabei keine Rolle, d.h. die Führungsmethode ist in jeder Situation gleich effektiv. In der Führungsstilforschung wurden drei verschiedene Stile gefunden: Autoritär, demokratisch und laissez-faire. Bei den situativen Führungstheorien wird zu dem Führungsverhalten die Situation der Führung mit einbezogen. Ein Beispiel für diesen Ansatz ist das Kontingenzmodell nach Fiedler (1967), bei dem Merkmale des Führenden und der Situation in Beziehung gesetzt werden. Fiedler unterscheidet hierbei zwischen aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führern. Entscheidet ist auch das Ausmaß an Kontrolle und Einfluss des Führers auf die Gruppe. Bei geringer oder hoher Kontrolle empfiehlt sich ein aufgabenorientierter Führer, bei durchschnittlicher Kontrolle ein beziehungorientierter Führer. Einer der modernen Ansätze ist die systemische Theorie der Führung. Sie betont die Selbstorganisation sozialer Systeme. Die Führungsperson greift nicht direkt ein, sondern schafft ein Rahmen, in dem die Akteure eigenverantwortlich und selbstorganisierend handeln können. Ein Beispiel hierfür ist das Empowering Leadership. Durch Verbesserung der Bedingungen soll das Potential des Einzelnen gefördert, Autonomie erlaubt und effektives Verhalten erreicht werden. Führungsfunktionen sind Teamunterstützung, Entwicklung von Vertrauen und Offenheit sowie die Bereitstellung von Informationen und Ressourcen.
Aufgaben der Teamführung
Zu Beginn der Teamarbeit sollte die Teamführung gemeinsam mit ihrem Team klare Normen und Verhaltensregeln aufstellen Dann sollten Ziele und Aufgaben im Team klar definiert und verteilt werden um Missverständnissen vorzubeugen. Außerdem muss die Führungskraft für eine Vertrauensbasis im Team Sorge tragen. Dies ermöglicht ein gutes Teamklima und eine gute Kooperation im Team, was dem Teamerfolg zu gute kommt. Durch die räumliche Trennung ist die Kommunikation ein wichtiger Bestandteil des virtuellen Teams. Die Teamführung sollte darauf achten, dass Kommunikation regelmäßig stattfindet und ein sinnvolles Medium gewählt wird. Bei Entwicklungsaufgaben bietet sich ein reiches Medium wie Videokonferenz an, bei weniger komplexen Koordinationsaufgaben reicht ein ärmeres Medium wie beispielsweise E-Mails. Empfehlenswert sind Kommunikationsstrategien, die Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitern entwickeln und danach zusammen ein passendes Medium auswählen. Zur Orientierung im Team sollte regelmäßig ein zeitnahes, aufgabenbezogenes Feedback auf Teamebene gegeben werden. Da die Technik beziehungsweise die Medien das Team unterstützen sollen, ist sie den Anforderungen des Teams bestmöglich anzupassen.
Literatur
Aronson, E., Wilson, T. D., Akert, R. M. (2004). Sozialpsychologe. München: Pearson Studium.
Comelli, G., von Rosenstiel, L. (1995). Führung durch Motivation - Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen. München: C.H. Beck’sche Verlagsbuchhandlung.
Daft, R. L. & Lengel, R. H. (1986). Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design. Management Science, 32, pp. 554-571.
Lehmann, K., Hertel, G., Konradt, U. (2001). Entwicklung eines Verfahrens zur Auswahl und Platzierung von Mitgliedern virtueller Teams. Konzept und Voruntersuchung. Kiel: Christian-Albrechts-Universität.
Manchen Spörri, S., Springall, L., Grot, G. (2003). Führung und Kommunikation in virtuellen Teams der IT-Branche. Abschlußbericht. Projekt Telemanagement. http://www.tm.ifap.bepr.ethz.ch
Nerdinger, F. W. Motivierung. (2006). In Schuler, H. (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (S.386-404). Göttingen: Hogrefe.
Schneider, K., Schmalt, H.-D. (2000). Motivation. Stuttgart: Kohlhammer.
Von Rosenstiel, L. (2000). Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Weinert, A. B. (2004). Organisations.- und Personalpsychologie. Weinheim, Basel: Belz Verlag.
Bamberg, E., Mohr, G., bearb.: Steinmetz, B. Führung. Universität Hamburg.
Zimbardo, P. G., Gerrig, R. J. (1996). Psychologie. New York: Springer.
