Leistungsverbesserung und Arbeitszufriedenheit

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Unter dem Begriff Arbeitszufriedenheit versteht man positive Gefühle und Einstellungen eines Beschäftigten gegenüber seiner Arbeit (Weinert 2004).

Zu der Beziehung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit gibt es zahlreiche Modelle und Untersuchungen. Die Ergebnisse können jedoch kaum miteinander verglichen werden, weil den Studien und Untersuchungen unterschiedliche Motivationstheorien, unterschiedliche Untersuchungsdesigns und unterschiedliche Kriterien der Arbeitsleistung zugrunde liegen. Neuere Untersuchungen beschäftigen sich mit der Beziehung zwischen Emotionen („positiver Affekt“) und Leistung. Erste Ergebnisse zeigen, dass Mitarbeiter mit hohem „positiven Affekt“ motivierter (und emotional ausgeglichen, glücklich) und leistungsbereiter sind.

Motivation zur Arbeit

Ein „Motiv“ ist ein „Beweggrund für ein Verhalten (auch Antrieb, Trieb, Leitgedanke), der besonders als anregende, richtunggebende und antreibende Zielvorstellung bewusst oder unbewusst wirken kann und affektiv, gefühls- oder triebhaft wie auch kognitiv bestimmt sein kann“ (Brockhaus 1991).

Der Begriff „Motivation“ wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Allgemein betrachtet kann „Motivation“ als „hypothetische Bezeichnung, um die Gesamtheit der in einer Handlung wirksamen Motive zu erklären, die das Verhalten aktivieren, richten und regulieren“ (Brockhaus 1991) gesehen werden.

Nach Kuhl (2000) und Scheffer (2004) gibt es neben elementaren physiologischen Bedürfnissen (Nahrung, Überleben etc.) drei psychische Basismotive: Leistung (erfolgreiches Handeln), Macht (Einfluss üben) und Anschluss (Freundschaft/geliebt werden). Rheinberg (2000, 2002) hingegen vertritt die Ansicht, dass eine Änderung des Hormonhaushaltes für die Motivation verantwortlich ist. Rheinberg behauptet, dass die Ausschüttung gewisser Hormone zu entsprechendem Handeln führt. Der amerikanische Motivationsforscher Reiss (2000) glaubt, es existieren 15 Antriebskräfte: Essen, Familie, Ehre, Sex, Macht, Ordnung, Rache, Status, Unabhängigkeit, Sammeln, Neugier, Idealismus, körperliche Attraktivität, Anerkennung, Beziehung.

Einen weiteren Ansatz formuliert der Persönlichkeitsforscher Hogan (1998). Er postuliert drei große Metamotive:

  1. Akzeptanz und Anerkennung
  2. Status, Macht und Kontrolle über Ressourcen
  3. Vorhersagbarkeit und Ordnung

Es muss jedoch festgehalten werden, dass Motivation nicht die einzige Determinante des Arbeitsverhaltens ist. Andere Variablen können sein: Bemühen, Fähigkeiten, Erwartungen, Werte, frühere Erfahrungen.

Motivationstheorien

Jeder Versuch, die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters zu verstehen und verbessern zu wollen, muss auf Motivationstheorien zurückgreifen. Es existieren nur wenige Motivationstheorien, die Aussagen speziell über die Arbeitswelt machen. Trotzdem beruhen viele der modernen Konzepte des Personalwesens auf den Grundlagen dieser Motivationstheorien. Es werden zwei verschiedene Arten der Motivationstheorien, Inhalt-Ursache-Theorien und Prozesstheorien, unterschieden.

Inhalt-Ursache-Theorien

Inhalt-Ursache-Theorien beschreiben, „welche Faktoren den Menschen zur Arbeit motivieren“ (Weinert 2004). Analysiert werden hierbei u.a. Be- und Entlohnungen, die Verhalten verursachen. Der Fokus dieser Theorien liegt auf Faktoren und Prozesse innerhalb einer Person. Zu den Inhalt-Ursache-Theorien gehören:

  • Die Bedürfnishierarchie nach Maslow
  • Alderfers ERG-Theorie
  • Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Prozesstheorien

Prozesstheorien erklären, „wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt, gelenkt, erhalten und abgebrochen werden kann" (Thommen 2006). Sie betonen Entscheidungen, die Mitarbeiter treffen und die Auswahl, wofür diese ihre Bemühungen bzw. ihre Anstrengungen aufwenden. Zu den Prozesstheorien gehören:

  • Vrooms VIE-Theorie
  • Theorie der Zielsetzungen von Locke und Latham (Goal-Setting-Theorie)

Anwendung der Motivationsmodelle

Nach Weinert (2004) lenken erfolgreiche Organisationen die Potentiale und das Verhalten ihrer Mitarbeiter. Nicht Intuition und Spekulation, sondern fundierte Motivationstheorien machen die Wirksamkeit von Maßnahmen verständlicher. Welche Motivationstheorie herangezogen wird, ist von dem gültigem Wertesystem (z.B. Organisationskultur) abhängig.

Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens in Organisationen

Weinert sieht die Anwendungsbereiche der Motivationstheorien in vier Bereichen:

  1. Attraktivität: Mitarbeiter und Führungskräfte sollen durch Gehalt, Beförderungsmöglichkeiten, Image der Organisationen angezogen werden.
  2. Förderung von effizientem, produktivem Verhalten (z.B. Kreativität, Interesse an Weiterbildung)
  3. Vermeiden von unproduktivem Verhalten (z.B. häufige Abwesenheit, Sabotage, Diebstahl etc.)
  4. Mitarbeiter und Führungskräfte an Organisationen binden (Faktoren müssen in Balance gehalten werden: z.B. Kosten vs. Nutzen)

Hierzu schlägt er folgende Beeinflussungsstrategien vor:

  1. Immaterielle Be- und Entlohnungen, z.B. Lohn, Zusatzleistungen, Bonuszahlungen
  2. Immaterielle Belohnungen, z.B. Anerkennung, Lob, Selbstständigkeit
  3. Strukturierung der Arbeit (Design), z.B. Veränderung der Arbeitsstruktur, der Arbeitsausführung

Qualität des Arbeitslebens

Qualität des Arbeitslebens gibt an, „inwieweit Mitarbeiter wichtige persönliche Bedürfnisse durch die Arbeit und Erfahrung mit der Organisation befriedigen können“ (Weinert 2004). In diesem Zusammenhang scheint es wünschenswert, dass Organisationen eine Arbeitsumwelt schaffen sollten, in der die Bedürfnisse und Erwartungen der dort tätigen Menschen zufrieden gestellt werden.

Charakteristika einer Arbeitsumwelt mit hoher Qualität

  • Angemessene und faire Bezahlung
  • Sichere und gesunde Arbeitswelt
  • Garantierte Grundrechte (einschließlich Gleichheitsprinzip und ordentliche Umsetzung)
  • Möglichkeiten des beruflichen Fortschritts, der Beförderung
  • Soziale Integration
  • Einbeziehung des Gesamtlebens bzw. der Gesamt-Lebensspanne (z.B. Balance zw. Arbeit und Familie)
  • Umwelt, welche die menschlichen Beziehungen fördert (Organisation mit sozialer Relevanz)
  • Umwelt, die dem Mitarbeiter erlaubt, Mitspracherechte auszuüben (bzw. Mitkontrolle an Entscheidungen zu haben, die ihn betreffen)

Unterschiede zwischen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit

Während es bei der Arbeitsmotivation vor allem um Verhalten geht, liegt der Schwerpunkt der Arbeitszufriedenheit auf Gefühlen und Einstellungen gegenüber Arbeit, berücksichtigt aber auch Verhalten. Arbeitsmotivation stellt eine Wahrscheinlichkeitsgröße dafür dar, „dass bestimmte Ergebnisse aus bestimmten Handlungen resultieren und die Wichtigkeit, die diese Ergebnisse für die handelnde Person darstellen“ (Weinert 2004).

Arbeitszufriedenheit

Neben der globalen Arbeitszufriedenheit werden üblicherweise die Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen und die Zufriedenheit mit den Tätigkeitsmerkmalen erfasst.

Bei der Arbeitszufriedenheit steht der Gefühlsaspekt im Vordergrund: Ein zufriedener Mitarbeiter fühlt sich an seinem Arbeitsplatz wohl und ist gegenüber seinem Unternehmen positiv gestimmt. Die Arbeitseinstellung stellt die Einstellung dar, die Mitarbeiter oder Führungskräfte gegenüber ihrer Arbeit haben. Ein Mitarbeiter kann die Einstellung haben, dass seine Arbeit langweilig, stimulierend oder herausfordernd ist.

Arbeitszufriedenheit hat jedoch auch eine Verhaltenskomponente: Wie verhält sich ein Mitarbeiter hinsichtlich der Arbeit? Ausdruck von Arbeitszufriedenheit können sein: Regelmäßige Anwesenheit, Bemühung und Absicht, im Unternehmen zu verbleiben.

Dimensionen der Arbeitszufriedenheit

Weinert (2004) postuliert, dass sich Arbeitszufriedenheit aus drei wichtigen Dimensionen zusammensetzt:

  1. Arbeitszufriedenheit ist eine emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation
  2. Arbeitszufriedenheit wird oft davon bestimmt, in welchem Maße das Arbeitsergebnis die Erwartungen übertrifft
  3. Arbeitszufriedenheit repräsentiert mehrere miteinander in Bezug stehende Einstellungen

Messmethoden der Arbeitszufriedenheit

Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SArbeitszufriedenheit; SAZ)

Die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit misst die Zufriedenheit mit der Tätigkeit selbst. In der Langform liegt sie mit 36, in der Kurzform mit 8 Items vor. Andere Aspekte der Arbeitszufriedenheit bleiben weitgehend unberücksichtigt. Forschungen ergaben, dass die Arbeitszufriedenheit am intensivsten durch Arbeit selbst determiniert wird.

Arbeitsbeschreibungs-Bogen (ABB) (Neuberger & Allerbeck, 1978)

Dieser Bogen erfasst die situative Zufriedenheit mit

  • Kollegen
  • Vorgesetztem
  • Tätigkeit
  • Äußeren Bedingungen
  • Organisation und Leitung
  • Beruflicher Weiterbildung
  • Bezahlung
  • Arbeitszeit
  • Arbeitsplatzsicherheit
  • Arbeit insgesamt
  • Leben insgesamt

Beeinflussung der Arbeitszufriedenheit

Kollegen

Kollegen sind besonders wichtig für die Arbeitszufriedenheit. Eine Möglichkeit zur Förderung der Arbeitszufriedenheit ist die Schaffung kleiner Gruppen mit hoher Kohäsion. Zudem ist zu beachten, dass Kollegenbeziehungen bei monotonen oder repetitiven Tätigkeiten besonders wichtig sind. Je größer der Handlungsspielraum und das Befriedigungspotenzial der Arbeit sind, desto geringer ist die Bedeutung zwischenmenschlicher Kontakte und Arbeitszufriedenheit.

Vorgesetzter

Das Führungspersonal sollte ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten im Sinne von „consideration“ an den Tag legen.

Tätigkeit

Die Tätigkeit ist oftmals die wichtigste Einflussvariable auf die Arbeitszufriedenheit. Positiv wird die Arbeitszufriedenheit beeinflusst, hat ein Mitarbeiter einen großen, nicht überfordernden Handlungsspielraum.

Arbeitsbedingungen

Arbeitszufriedenheit hängt maßgeblich von den Arbeitsbedingungen ab. Es sollten immer ausreichende Hilfsmittel verfügbar sein, um Arbeit zu erleichtern. Maschinen sollten adäquat bedient werden können, der Arbeitsraum sollte freundlich und zweckdienlich gestaltet werden. Zudem sollte es am Arbeitsplatz ausreichende Beleuchtung und keine Belästigung durch Staub, Lärm, Temperatur geben. Auch eine Überbeanspruchung der Mitarbeiter sollte ausgeschlossen werden.

Entwicklung

Der Punkt Entwicklung zielt auf das persönliche Vorwärtskommen, Aufstieg, und Karrierechance ab. Es ist jedoch zu beachten, dass Aufstieg auch Arbeitsunzufriedenheit bewirken kann. Ein Abschiednehmen von gewohnten Tätigkeiten, Personen und Räumlichkeiten kann die Arbeitsunzufriedenheit auslösen.

Bezahlung

Die Höhe der Bezahlung korreliert mit der Arbeitszufriedenheit (und auch mit Ansehen, Handlungsspielraum etc.). Die Bezahlung ist vor allem beim sozialen Vergleich entscheidend (z.B. im Vergleich mit Kollegen).

Arbeitszeit

Bei der Arbeitszeit und sollte eine gewisse Flexibilisierung ermöglicht werden. Schicht- und Nachtarbeitszeit bewirkt Arbeitsunzufriedenheit.

Arbeitsplatzsicherheit

Sicherheit vor Kündigung beeinflusst die Arbeitszufriedenheit im positiven Sinne. Diese ist anhängig von der variierenden Arbeitsmarktlage (seit Mitte der 90er zentrales gesellschaftliches Problem, vor allem in Ostdeutschland).

Verwandte Begriffe

Quellen

  • F.A. Brockhaus GmbH (1987): Brockhaus-Enzyklopädie in 24 Bänden (19. Aufl.): Mannheim
  • F.A. Brockhaus GmbH (1991): Brockhaus-Enzyklopädie in 24 Bänden (19. Aufl.): Mannheim
  • Comelli, Gerhard; Rosenstiel, Lutz v.(2001): Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen. Vahlen: München.
  • Rosenstiel, Lutz von (2003): Grundlagen der Organisationspsychologie - Basiswissen und Anwendungshinweise. Stuttgart: Schäffer-Poeschel: Stuttgart.
  • Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Gabler (Auflage: 5): Wiesbaden.
  • Ulich, Eberhard (2005): Arbeitspsychologie. Poeschel: Stuttgart.
  • Weinert, Ansfried B. (2004): Organisations-und Personalpsychologie. Beltz, Psychologie Verl. Union: Weinheim.
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