Materielle Anreizsystemgestaltung

Wissen ist auf dem heutigen Markt und dem darauf herrschenden Wettbewerb eines der wertvollsten Güter in Unternehmen. Ein Unternehmen, in dem Mitarbeiter ihr bereits vorhandenes Wissen miteinander teilen, neues externes Wissen generieren und so letztendlich ständig weiter voneinander lernen, kann sich einen enormen Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitstreitern verschaffen. Dieses Wissen ist aber meist nicht an greifbare Medien, sondern an die Mitarbeiter gekoppelt.

Um bei Arbeitnehmern die nötige Motivation zum Aufbau eines Systems, in dem unternehmerisch relevantes Wissen gespeichert und anderen zur Verfügung gestellt wird, zu erwecken, werden Anreizsysteme eingesetzt, denn der Verwirklichungsprozess eines solchen Systems ist langwierig.

Begriffsdefinitionen

Wissen/Wissensmanagement

Die Basis des Wissensmanagements ist das Wissen an sich. Während sich explizites Wissen relativ leicht dokumentieren lässt, ist implizites Wissen durch sein enormes Volumen nur sehr schwer zu greifen und niederzuschreiben. Im unternehmerischen Zusammenhang gilt es nun, das relevante Wissen der Mitarbeiter zu verwalten und zu managen. Bestandteile des Wissensmanagements sind neben der Speicherung und Verteilung auch die Entwicklung, Bewahrung, Nutzung und Bewertung des Wissens innerhalb des Unternehmens. Darüber hinaus gilt es, neues Wissen zu erwerben (Zaunmüller, 2005).

Das Ziel von Wissensmanagement besteht darin, allen Mitarbeitern einen besseren Umgang mit diesem Gut näherzubringen. Dies führt im Unternehmen letztendlich zu sinkenden Kosten, steigender Qualität und einer Förderung der innerbetrieblichen Innovation. All diese Kriterien führen somit letztendlich zu einem wettbewerbsfähigen und erfolgreichen Unternehmen.

Zur Gestaltungsform des Wissensmanagementsystems ist zu sagen, dass dieses in verschiedenen Ausführungen ausgearbeitet werden kann, beispielsweise in Form einer Bibliothek, innerbetrieblicher Gelber Seiten, einer Wissenslandkarte oder aber auch in Form einer Datenbank.

Anreiz/Anreizsystem

Anreize und Anreizsysteme stehen in enger Verbindung mit der Realisierung eines erfolgreichen Wissensmanagements. Durch die Aussicht auf eine positive oder negative Konsequenz kann man Menschen zu bestimmten Taten anregen oder sie davon abhalten. In einer Firma werden Anreize von der Unternehmensführung daher in Form von Anreizsystemen eingesetzt, um die Mitarbeiter zu bestimmten Handlungen, die im Interesse der Firma sind, zu bewegen, während unternehmensschädliche Handlungen unterdrückt werden sollen. Neben dem Lenken der Mitarbeiter sollen bereits festgefahrene Verhaltensweisen gegebenenfalls geändert werden und Angestellte in dem von der Unternehmensführung erwünschten Verhalten bestärkt werden (Bullinger et al 2001:13).

Anreize werden in extrinsische Anreize und intrinsische Anreize untergliedert. Extrinsiche materielle Anreize lassen sich in monetäre und nicht-monetäre Anreize aufspalten. Während erstere für eine direkte finanzielle Vergütung stehen, können nicht-monetäre Anreize beispielsweise in Form eines Dienstwagens oder einer betrieblichen Altersvorsorge realisiert werden.

Anreizsysteme im Wissensmanagement

Notwendigkeit

Die Notwendigkeit, Wissensmanagement in Unternehmen einzuführen, wird daran deutlich, dass in einer Vielzahl von Firmen einige sich wiederholende Probleme auftreten, die mit Hilfe eines gezielten Systems beseitigt werden können. Neben der Tatsache, dass zu wenig Wissen ausgetauscht wird, bestehen darüber hinaus oft keine oder zu wenige Möglichkeiten, sich externes Wissen, beispielsweise über die bestehende Marktsituation oder Konkurrenten, zu besorgen. Datenbestände sind oft unstrukturiert und unübersichtlich und erschweren oder behindern somit den Wissenstransfer. Aus dem Unternehmen ausscheidende Experten stellen ein weiteres Problem dar, da somit eine Lücke im organisatorischen Wissensbestand entsteht. In Betrieben mit bereits bestehenden Wissensmanagementsystemen wissen viele Mitarbeiter nicht, wie sie diese Systeme optimal nutzen können. Das größte Problem in diesem Zusammenhang stellt jedoch die Teilungsangst der Mitarbeiter dar, da viele der Meinung sind, dass ihr eigenes Wissen ihr wichtigstes Gut ist und dieses ihnen den Arbeitsplatz sichert. Wenn dieses Wissen nun preisgegeben werden soll entsteht bei den Angestellten die Angst, für das Unternehmen irrelevant zu werden und ihre Stelle zu verlieren (Zaunmüller 2005:25).

Schwierigkeiten

Im Gegensatz zum Einsatz von Anreizsystemen in der Produktion stellt die Bereitstellung von Anreizen zur aktiven Beteiligung am Wissensmanagement aus mehreren Gründen ein großes Problem dar. Wissen ist nicht beliebig teilbar, transportierbar oder lagerbar und aufgrund dieser Eigenschaften ist es nur sehr schwer greifbar und messbar (Bullinger et al 2001:9). Unternehmen sind oftmals sehr komplex aufgebaut und Wissensstrukturen sind nicht eindeutig erkennbar, da beispielsweise mehrere Mitarbeiter an einem Projekt beteiligt sein können. Es lässt sich daher nicht deutlich erkennen, wer welchen Wissensbeitrag geleistet hat. Bei der Vergabe von Entgelten kann daher nur schwer entschieden werden, wer welchen Betrag für seine Leistung erhält. Auch die Qualität und Relevanz der Wissensbeiträge innerhalb des Unternehmens sind schwer zu beurteilen, jedoch bei einer Bewertung zu bedenken. Darüber hinaus wird Wissen unter Mitarbeitern ständig und überall ausgetauscht. Hinzu kommt, dass das Dokumentieren sowohl von explizitem als auch von implizitem Wissen mit einem großen Arbeitsaufwand verbunden ist, speziell wenn es um sehr weite Themengebiete oder Projekte geht. Aufgrund dessen haben Mitarbeiter oftmals keine Lust, diesen zusätzlichen Arbeitsaufwand auf sich zu nehmen, vor allem, weil die alltäglichen Aufgaben nicht geringer werden und so ein größerer Stressfaktor hinzukommt.

Allgemeine Anforderungen

Die Tatsache, dass ein Anreizsystem motivierend sein muss, ist eindeutig. Darüber hinaus muss es jedoch auch transparent gestaltet sein, sodass die Beziehungen zwischen der eigenen Beteiligung am Wissensmarkt und den entsprechenden Anreizen für alle Mitarbeiter leicht nachvollziehbar sind. Damit einher geht die Forderung nach einem einfachen System, welches für alle klar verständlich ist und einen möglichst geringen Verwaltungsaufwand mit sich bringt. Ein Anreizsystem sollte sich des Weiteren flexibel an Veränderungen der Unternehmensziele innerhalb und außerhalb des Unternehmens anpassen können, da sich diese im Laufe der Zeit öfter verändern können. Auch die Wirtschaftlichkeit des Systems muss gewährleistet sein, sodass innerhalb der Firma durch den Einsatz von Anreizen nicht untragbare Kosten anfallen. Anreize müssen weitestgehend individuell angepasst werden, um bei jedem Mitarbeiter die gewünschte Wirkung zu erzielen. Eine weitere tragende Rolle spielt die Leistungsorientiertheit des Systems. Es müssen bei der Anreizvergabe sowohl das Leistungsergebnis, -verhalten und die Leistungsbedingungen berücksichtigt werden. Des Weiteren ist es generell von großer Wichtigkeit, alle Mitarbeiter bei der Vergabe von Anreizen weitestgehend gerecht und gleichwertig zu behandeln, da es sonst zu Streitigkeiten und Unstimmigkeiten unter den Angestellten kommen kann. In solch einem Fall wird das Betriebsklima verschlechtert und die Anreizsysteme verfehlen ihre Wirkung (Zaunmüller 2005:98ff).

Materielle Anreizsystemgestaltung

Bei der materiellen Anreizsystemgestaltung gibt es zwei Möglichkeiten: die Verwendung von nicht-monetären und von monetären Anreizen. Die Wahl, welcher Anreiz welchem Mitarbeiter angeboten wird, kann einerseits von der Unternehmensleitung getroffen werden. Andererseits kann die Entscheidung nach dem Cafeteria-Modell auch den Arbeitnehmern überlassen werden.

Nicht-monetäre materielle Anreize

Zu den nicht-monetären Anreizen zählt nach Zaunmüller (2005:37) beispielsweise die Auszeichnung von Mitarbeitern, die sich in einem gewissen Zeitraum auf dem Wissensmarkt besonders engagiert haben. Sie könnte etwa in Form einer Urkunde, einer Medaille oder eines Statussymbols, wie einem Arbeitstitel, möglichst öffentlich überreicht werden.

Ein weiterer nicht-monetärer Anreiz wäre das zur-Verfügung-Stellen von einem Dienstwagen oder einer Dienstwohnung. Auch Dienstreisen oder die für den Mitarbeiter kostenlose Teilnahme an Seminaren seiner Wahl zählen zu dieser Art der Anreize. Eine betriebliche Altersvorsorge oder die Möglichkeit, Kredite im Unternehmen zu vergünstigten Konditionen zu erhalten, bieten zusätzliche Wege der Mitarbeitermotivation.

Fast alle diese Anreize haben zwar einerseits einen finanziellen Wert, im Gegensatz zu monetären Anreizen resultieren sie jedoch nicht in einem erhöhten Gehalt des Mitarbeiters. Da sich jeder Angestellte anders motivieren lässt, können nicht-monetäre Anreize bei manchen Mitarbeitern eine größere Wirkung erzielen als rein monetäre Anreize.

Monetäre Anreizsysteme

In Bezug auf monetäre Anreize kann bereits die Höhe des Grundgehalts einen Anreiz für einen Arbeitnehmer darstellen. Dieses wird zwar unabhängig von der persönlichen Leistung ausgezahlt, eine entsprechende Höhe kann für einen neuen Mitarbeiter jedoch bereits motivierend wirken.

Die Vergabe von so genannten variablen Komponenten hängt vom Unternehmenserfolg ab und ist eine weitere Möglichkeit, seine Mitarbeiter zur Beteiligung am Wissensmarkt zu bewegen. Die Unternehmensleitung muss den Angestellten verdeutlichen, dass die Partizipation am Wissensmarkt zu einer höheren individuellen Qualifikation führt. Diese führt zu Leistungssteigerungen, Umsatzanstiegen und höheren Gewinnen. Mittels variabler Anteile profitieren die Mitarbeiter von diesem Aufschwung. In Bezug auf einzelne Personen können in diesem Rahmen Boni als zusätzliche Motivation eingesetzt werden. Diese werden nach einer gewissen Zeit für das Erbringen einer guten Leistung auf dem Wissensmarkt ausgezahlt. Ihre Höhe ist im Vorfeld unbekannt und wird vom Vorgesetzten ohne ein eindeutiges Verhältnis zum Grundgehalt bestimmt. Im Gegensatz dazu werden die Höhe und das Verhältnis zwischen dem Betrag und der erbrachten Leistung bei der Auszahlung von variablen Anteilen bereits im Vorfeld abgestimmt. Gruppenarbeit kann mit Teamprämien belohnt werden (Seng 2003:10ff).

Des Weiteren besteht die Option, besonders engagierten Mitarbeitern eine Kapitalbeteiligung in Form von Aktienoptionen zuzusprechen (Scholz 2002:65). Hierbei werden dem Mitarbeiter Firmenaktien zu vergünstigten Optionen angeboten und somit Unternehmensanteile übertragen. Der Mitarbeiter hat zukünftig Ansprüche am Unternehmensgewinn. Somit wird nicht nur die Motivation gestärkt, sondern auch die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen. Ein negativer Aspekt ist allerdings, dass der Mitarbeiter das Risiko bei fallenden Kursen selbst trägt.

Seng (2003:23) spricht des Weiteren von der Auszahlung turnusmäßiger Gehaltserhöhungen und dem Lohnanstieg nach der Probezeit. Als indirekten monetären Anreiz führt er darüber hinaus noch eine Informationspolitik innerhalb des Unternehmens an. Hierbei geht es darum, den Mitarbeitern in einem öffentlichen Rahmen die verschiedenen, durchschnittlichen Gehaltsstufen aufzuführen, die im Unternehmen erreicht werden können. Somit soll die Motivation der Mitarbeiter dahingehend gefördert werden, dass sie den Drang verspüren, eine höhere Gehaltsstufe zu erreichen.

Bemessungsgrundlagen

Wissensziele

Das Vereinbaren von Wissenszielen kann die Bewertung der erbrachten Leistung im Wissensmanagementsystem erleichtern. Hierbei geht es darum, dass sich Angestellte, einzeln oder in Gruppen, mit ihren Vorgesetzten in festen zeitlichen Abschnitten zusammensetzen und in einem Gespräch bestimmte Ziele in Zusammenhang mit der Beteiligung am Wissensmarkt erarbeiten. Beispielsweise könnten das Einpflegen von einer bestimmten Anzahl von Beiträgen in das System oder die Aneignung zusätzlicher Fachkenntnisse mit Hilfe von Artikeln von anderen ein solches Ziel darstellen. Je nach Grad der Erfüllung der Vorgabe wird der Mitarbeiter nach Ablauf der Zeit entlohnt. Nach diesem Prinzip funktioniert auch das Management by Knowledge Objectives und die Erarbeitung von Skill Blocks (North 2006).

Problematisch an dieser Art der Bemessung von Leistung ist jedoch der große zeitliche Aufwand, der mit der Festlegung der individuellen Ziele verbunden ist. Sich im Laufe eines Jahres verändernde Unternehmensziele stellen eine weitere Hürde dar. Auch eine objektive Bewertung, zu welchem Grad das Ziel erreicht wurde, fällt, außer bei den Skill Blocks, schwer. Mitarbeiter können sich erneut ungerecht behandelt fühlen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Ziele schwerer zu erreichen sind als die ihrer Kollegen. Eine kostspielige Lösung wäre die Bewertung der Ziele durch ein neutrales Gremium, welches sicherstellt, dass die Aufgaben und Zielsetzungen gerecht verteilt sind (Berner 2005).

Wissensmarkt-Modell

Das Wissensmarkt-Modell nach Frischmuth (2002:56ff) stellt eine weitere Möglichkeit dar, um die Leistung der Angestellten zu bewerten und dementsprechend zu belohnen. Genau wie ein realer Markt besteht auch der innerbetriebliche Wissensmarkt aus drei Hauptakteuren. Zum einen gibt es den Wissenskäufer, der vom Wissensmanagementsystem Wissen in Form von Artikeln von einem Kollegen bezieht und der sich durch seine Beteiligung ein breites Metawissen aneignen kann. Dies geht letztendlich mit besseren Aufstiegs- und Verdienstchancen einher. Eine zusätzliche Belohnung ist für ihn daher nicht zwingend erforderlich. Der Verkäufer des Wissens hat im Gegensatz zum Käufer keinen zusätzlichen Nutzen, wenn er sein Wissen in das Wissenssystem einpflegt. Daher ist es angebracht, ihn für sein Engagement und das Teilen seines Wissens zusätzlich mit einem oder mehreren der oben genannten Anreize zu belohnen. Ein drittes Mitglied des Wissensmarktes ist der Broker, der zwischen Käufer und Verkäufer vermittelt und dafür ebenfalls belohnt wird.

Die Bemessung der aktiven Mitarbeit eines jeden Mitarbeiters am Wissensmarkt geschieht mittels Punktevergabe. Jedem Angestellten wird im internen Wissensnetzwerk ein eigenes Punktekonto erstellt. Auf diesem werden alle getätigten Transaktionen dokumentiert und dem Mitarbeiter in Form von Credits gutgeschrieben. Läuft die Transaktion über einen Broker, so wird auch ihm auf seinem Konto ein Punkt für die erfolgreiche Vermittlung des Wissens gutgeschrieben. Die Klausel, dass Wissen nur unmittelbar weitergegeben werden kann, vermeidet den Missbrauch des Systems, dass man eine Information über mehrere Broker laufen lässt.

Die Qualität der Wissensbeiträge wird innerhalb des Systems gewährleistet, da nur relevante und qualitativ hochwertige Beiträge von Käufern erworben werden. Somit werden Verkäufer indirekt gezwungen, nur relevantes Wissen einzuspeisen. Verkäufer, die hochwertige Beiträge ins System einpflegen, haben demnach die Chance, sich durch die Veröffentlichung ihrer Punktestände einen guten Ruf als Wissenspartner anzueignen und haben sich somit eine dementsprechende Anerkennung oder Vergütung verdient.

Obwohl dieses System mit Hilfe der Punkte eine objektive Bemessungsgrundlage darzustellen scheint, so ist trotzdem Kritik zu üben. Beispielsweise besteht eine deutliche Schwachstelle darin, dass das System trotz Vorkehrungen vor Missbrauch nicht gänzlich geschützt zu sein scheint. So könnten sich befreundete Käufer und Verkäufer beispielsweise absprechen und sich gegenseitig viele Beiträge abkaufen, um eine möglichst hohe Punktzahl zu erreichen.

Weitere Möglichkeiten

Neben den beiden vorherigen Methoden stehen laut North (2006) noch weitere Möglichkeiten zur Leistungsbemessung zur Verfügung, beispielsweise durch die Erstellung von Mitarbeiter-Beurteilungen. In regelmäßigen Gesprächen könnten folgende Fragen gestellt werden:

(1) Was haben Sie im vergangenen Jahr getan, um Ihre eigene Kompetenz zu steigern?

(2) Was haben Sie zur Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis des Unternehmens beigetragen?

(3) Was haben Sie als Vorgesetzter getan, damit die Ihnen zugeordneten Mitarbeiter ihre Kompetenz entwickelt und ihr Wissen weitergegeben haben?

Anhand der Antworten wird die Beurteilung der Mitarbeiterleistung erstellt. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass eine Profilierung durch Unwahrheiten weitestgehend ausgeschlossen ist, da die Antworten auf alle Fragen nachprüfbar sein dürften. Sobald sich die Mitarbeiter bewusst sind, dass ihr Verhalten in Bezug auf den Wissensmarkt in regelmäßigen Abständen hinterfragt wird, sollten sie sich aus Gründen des Anstands dazu angehalten sehen, sich konstant und aktiv zu beteiligen.

Eine weitere Möglichkeit, die dem Wissensmarkt-Modell sehr ähnlich ist, ist die der Selbstpräsentation mittels einer eigenen Homepage im Intranet des Unternehmens, der man Dokumente zum Herunterladen anhängen kann. Die Download-Zahlen liefern wie beim Wissensmarkt-Modell Rückschlüsse über die Relevanz und Qualität der Artikel und bilden so ebenfalls eine Grundlage, um die Anzahl von brauchbaren Wissensbeiträge zu messen und zu belohnen.

In einigen Unternehmen wird eine spielerische Methode eingesetzt, die der Bemessung der Wissensbeiträge dienen soll. Diese basiert darauf, dass allen Angestellten vierteljährlich 50 Punkte zur Verfügung gestellt werden, die sie freiwillig und anonym an ihre Kollegen verteilen können. Um die Verteilung der Punkte zu erleichtern, werden den Mitarbeitern wiederum Leitfragen an die Hand gegeben. Die vergebenen Punkte werden anschließend an eine Sammelstelle geschickt und dort entsprechend verwaltet. Am Jahresende werden die Angestellten mit den meisten Punkten entsprechend belohnt.

Kritik

Obwohl mit materiellen Anreizen eine relativ zielgenaue Steuerung der Angestellten erreicht werden kann, so warnt Berner (2005) jedoch davor, dass ihr Einsatz oft entgegengesetzte Wirkungen erzielt wie anfangs erhofft. Wenn Anreizsysteme nicht die allgemeinen Anforderungen erfüllen oder die Unternehmensleitung sie nicht konsequent einsetzt, können Anreize statt Motivation eine Welle von Demotivation und Frustration im Unternehmen auslösen.

Außerdem besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter sich nur noch auf Aufgaben konzentrieren, für die sie ein zusätzliches Entgelt erhalten und andere, ihrer Meinung nach nun unwichtigere, Aufgaben vernachlässigen. Darüber hinaus kann es dazu kommen, dass sich Mitarbeiter, die einmal ein Zusatzentgelt erhalten haben, nur noch anstrengen, wenn ihnen eine Belohnung in Aussicht gestellt wird (Frey, 2002).

Ein häufig auftretender Fehler besteht außerdem darin, dass sich Unternehmensleitungen oftmals auf das Belohnen von Einzelpersonen beschränken. Somit wird jedoch jeglicher Teamgeist im Betrieb zerstört. Jeder Angestellte wird durch dieses Handeln darin unterstützt, nur noch an sich und sein eigenes Wohl zu denken, während die Unternehmensziele in den Hintergrund rücken (Berner, 2005). Für ein erfolgreiches Wissensmanagement ist Teamarbeit und Teamgeist jedoch essentiell und unabdingbar. Somit sollten Einzelbelohnungen nur begrenzt eingesetzt werden.

Ein weiteres Problem stellt das crowding-out Phänomen dar. Es besagt, dass ein finanzieller Anreiz nach einem gewissen Zeitraum keinen motivierenden Effekt mehr mit sich bringen kann, da sich der Angestellte an das Zusatzentgelt gewöhnt hat und es als selbstverständlich ansieht. Darüber hinaus gibt es auch Angestellte, die aus finanzieller Sicht bereits gut gestellt sind und somit durch zusätzliche Entlohnungen nicht mehr angereizt werden können (4managers).

Diese Fälle verdeutlichen, dass Geld oder materielle Anreize insgesamt nicht alle Mitarbeiter für den Rest ihrer Arbeitszeit motivieren können. Zusammenfassend lässt sich daher festhalten, dass sich für ein kollaboratives Wissensmanagement in Unternehmen generell eine Kombination aus materiellen und immateriellen Anreizen anbietet.

Literatur

4managers. Anreizsysteme. Online verfügbar unter http://www.4managers.de/management/themen/anreizsysteme/ (letzter Zugriff: 01.07.2011).

Berner, Winfried (2005). Anreizsysteme: Teamgeist-Unterhöhlung durch individuelle Incentives. Online verfügbar unter: http://www.umsetzungsberatung.de/personal/anreizsysteme.php (letzter Zugriff: 01.07.2011).

Bullinger, Hans-Jörg et al (2001). Anreizsysteme im Wissensmanagement. Knowledge meets motivation. Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation (ed.), Stuttgart.

Frey, Bruno; Benz, Matthias (2002). Aus der Arbeitswelt - Perspektiven und Analysen, Leistungslöhne - Zweifelhafte Motivationsförderer. Online verfügbar unter: http://www.g26.ch/texte_arbeitswelt_25.html (letzter Zugriff: 01.07.2011).

Frischmuth, Norman (2002). Anreizsysteme für den innerbetrieblichen Wissensmarkt. Organisatorische und technologische Möglichkeiten. Tectum-Verlag:Marburg.

North, Klaus; Varlese, Nadja (2006). Motivieren für die Wissensteilung und die Wissensentwicklung. Online verfügbar unter: http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/02_0301/wissensmanagement_anreize.shtml (Letzter Zugriff: 01.07.2011).

Scholz, Ute (2002). Anreize und Auswirkungen variabler Vergütungsinstrumente. Univ., Diss.:Hamburg.

Seng, Tobias (2003). Anreizsysteme und Unternehmenserfolg in Wachstumsunternehmen: Ökonomische Analyse und empirische Befunde. DVS:Frankfurt/Main.

Zaunmüller, Hannah (2005). Anreizsysteme für das Wissensmanagement in KMU: Gestaltung von Anreizsystemen für die Wissensbereitstellung der Mitarbeiter. Deutscher Universitätsverlag:Wiesbaden.

Verwandte Begriffe

• Wissensmanagement
• Anreize
• Explizites Wissen
• Implizites Wissen
• Cafeteria-Modell