Immaterielle Anreizsystemgestaltung

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 In der heutigen wettbewerbsintensiven Marktwirtschaft gilt Wissen als Quelle für den Erfolg und die Entwicklung einer Unternehmung und damit als wertvolle Ressource für Wirtschaft und Gesellschaft. Während in der ehemaligen kapitalorientierten Industriegesellschaft materielle Produktionsfaktoren, wie Kapital, Boden oder Arbeit, im Mittelpunkt strategischer Überlegungen standen, wird der Unternehmenserfolg in der heutigen Informations- und Wissensgesellschaft durch Information und Wissen bestimmt. Durch dieses neue Wettbewerbsumfeld und die damit einhergehende Bedeutungszunahme des Wissensmanagements steigt in den Unternehmungen der Druck, das Wissen der gesamten Organisation und der Mitarbeiter effizienter zu managen, für die Firma zu erhalten und zu nutzen. Jedoch behindern in der Praxis zahlreiche personale und kulturelle Faktoren ein erfolgreiches Gelingen, die in erster Linie auf eine mangelnde Bereitschaft der Beschäftigten zurückzuführen sind. Damit das Wissensmanagement zum Unternehmenserfolg beiträgt, sollen Anreizsysteme eingesetzt werden, die durch individuelle Belohnungen die Mitarbeiter zur Kooperation und Teilnahme an der Wissensverteilung und –nutzung innerhalb der Organisation motivieren und gleichzeitig die Leistungsbereitschaft und –abgabe fördern sollen.

Definitionen

Motiv

Motive (lat. motivum = „Beweggrund“ oder „Antrieb“) sind in der handelnden Person liegende Beweggründe menschlichen Verhaltens, die sie zu einer bestimmten Handlung veranlassen (vgl. Rosenstiel, 1996). Jeder Mensch besitzt eine individuelle Bedürfnisstruktur mit für ihn charakteristischen Motiven. Man geht davon aus, dass die menschlichen Antriebsgründe zwischen der Wahrnehmung eines Mangelzustandes und dem Gefühl der Sättigung (Befriedigung) hin und her schwanken. Die Wissenschaft unterscheidet angeborene primäre Motive, die auf physiologischen Vorgängen beruhen und von den Gesetzmäßigkeiten des Körpers abhängen, von erworbenen sekundären Motiven, die stärker auf psychologische Prozesse zurückgehen. Damit Motive zu einem bestimmten Verhalten führen, müssen sie durch Merkmale der Situation, d.h. Anreize aus der Umwelt, angeregt werden.

Anreiz

Darunter versteht man verhaltensauslösende Reize, die inner- oder außerhalb einer Person liegen können. Diese werden in Anreizsystemen zusammengefasst. Im Kontext der Unternehmung stellen Anreize als Bindeglied zwischen Motiv und Motivation situative Bedingungen dar, welche die Mitarbeiter aufgrund deren subjektiven Empfindens und individueller Bedürfnisstruktur zur Ausführung eines bestimmten Leistungsverhaltens motivieren. Allerdings können sie nur dann verhaltenssteuernde Wirkung entfalten, wenn sie in der Lage sind individuen-spezifische Motive anzuregen und zu befriedigen. „Solche Leistungsanreize müssen einerseits so beschaffen sein, dass sie die Motive der Mitarbeiter zu aktivieren, bzw. ihre Bedürfnisse zu befriedigen vermögen. Andernfalls bleiben sie unwirksam.“ (Schanz, S.13) Als betrieblicher Anreiz kann alles dienen, was zur Erfüllung von Bedürfnissen beiträgt oder die Motive der Menschen unterstützt.

Motivation

Unter Motivation (lat. motus = "Bewegung") versteht man „die Gesamtheit der in einer Handlung wirksamen Motive, die das individuelle Verhalten aktivieren, richten und regulieren“ (Meyer, 2003). Sie wird durch innere Bedürfnisse ausgelöst und dient der Herbeiführung zielgerichteten, zweckgebundenen Verhaltens. Zu ihren klassischen Zielen gehören die Steigerung und Optimierung der Leistung, sowie der Arbeitszufriedenheit, die sich günstig auf körperliches und psychisches Wohlbefinden auswirkt, Fluktuation und Fehlzeiten verringern kann und positive Auswirkung auf die Qualität der Arbeit hat. Im Allgemeinen wird Motivation auf das Zusammenspiel des personalen Aspekts, der die individuellen Eigenschaften und die vorhandenen Motive umfasst, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren, zurückgeführt. Beschäftigte motivieren bedeutet, ihre Gedanken und Gefühle auf betriebliche Ziele auszurichten, um eine emotionale Bindung zum Unternehmen zu erzeugen, und die Arbeitssituation so zu gestalten, dass sie diese Zielsetzungen erreichen können. Die Motivation der Mitarbeiter ist eine der wichtigsten Aufgaben der Personalführung.

Anreizsystem

Betriebliche Anreizsysteme sind Instrumente der Unternehmensführung zur Erreichung zielkonformen Verhaltens der Mitarbeiter aller Hierarchiestufen. Unter einem immateriellen Anreizsystem ist „die Gesamtheit aller bewusst gestalteten und auf einander abgestimmten nicht geldlichen Anreize (Stimuli) und Anreizinstrumente zu verstehen, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern im Gegenzug zu deren Arbeitsleistung anbietet“ (Przygodda, 2004). Ihr allgemeines Ziel besteht in der Erhöhung der Mitarbeitermotivation zur Erreichung der Unternehmensziele. Dabei sollen die Beschäftigten durch Verstärkung erwünschter Verhaltensweisen mittels positiver Belohnungsanreize und Verminderung unerwünschter Handlungen durch negative Anreize zu erforderlichen Aktivitäten im Sinne der Zielerreichung veranlasst, gelenkt und auf einander abgestimmt werden. Als Ausgangspunkt zur Entwicklung eines Anreizsystems und damit als Bemessungsgrundlage dienen erwünschte Handlungsziele, die anschließend mit bestimmten Anreizen verknüpft werden. Diese werden den Mitarbeitern in Aussicht gestellt und ihnen nach erfolgreicher Tätigkeitsausführung, Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse gewährt. Anreizsysteme bestehen aus verschiedenen Anreizen, die im Rahmen der Motivationsforschung vielfältig klassifiziert werden können. Dabei ist die Unterscheidung nach Art und Quelle der Bedürfnisbefriedigung in intrinsische und extrinsische Motivation besonders relevant. Die extrinsischen Anreize, die sich auf die Erreichung gewisser Arbeitsziele und Belohungen beziehen, die nicht direkt mit der Arbeitstätigkeit bzw. den damit erzielten Ergebnissen verbunden sind, lassen sich nach dem Anreizobjekt in materielle und immaterielle Anreize untergliedern. Bei den intrinsischen Anreizen dagegen resultiert die Motivation aus der Realisierung einer Arbeitsaufgabe, ihrer Ausgestaltung oder dem Arbeitsinhalt, d.h. Motive werden durch den Vollzug der Tätigkeit befriedigt. Die Elemente dieser Kategorieklasse besitzen fast ausnahmslos immateriellen Charakter. Im Allgemeinen haben extrinsische Motivationsfaktoren einen stärkeren, aber kurzfristigen Effekt, während intrinsische Faktoren eher eine langfristige Wirkung erzielen, weil sie im Zeitablauf nicht verschwinden, sondern aufgrund der Reifung im Menschen weiter bestehen bleiben. Für eine erfolgreiche Verhaltensbeeinflussung ist die Berücksichtigung aller Anreizarten notwendig.

Wertewandel

Die heutige Zeit ist durch einen Wertewandel gekennzeichnet, der sich in einem sozialen und kulturellen Umbruch äußert und sowohl die Erwartungshaltungen als auch die Einstellungen und Orientierungsmuster der Menschen prägt. Durch die Säkularisierung aller Lebensbereiche, erhöhtes Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein, sowie die Betonung der eigenen Selbstentfaltung und des Lebensgenusses haben sich die Wertvorstellungen der Menschen und ihre Ansprüche an die berufliche Arbeit verändert: Während früher materielle Gesichtspunkte dominierten, steigt heute zunehmend die Bedeutung immaterieller Aspekte. Besonders bei den jüngeren Bevölkerungsschichten ist ein Rückgang älterer tradierter Pflicht- und Akzeptanzwerte, wie Disziplin oder Unterordnung, zu verzeichnen, bei gleichzeitigem Anstieg postmaterieller Werthaltungen, wie Selbständigkeit. In Folge des gesellschaftlichen Wertewandels hat sich ebenfalls die Bedeutung der Arbeit verändert. Früher besaß die berufliche Tätigkeit im Lebensplan für die Mehrheit der Bevölkerung einen hohen Stellenwert und stand im Mittelpunkt ihres Daseins. Heutzutage wird der Beruf weniger als Pflicht gesehen und die Freizeit höher bewertet. Als Gründe für diese Entwicklung werden die rasche Zunahme des Wohlstandes, die zunehmende Technologisierung, wachsende Marktdynamik, sowie das immer kürzere Verweilen in einem Berufsfeld angeführt. Diese Entwicklung hat Rückwirkungen auf den Einsatz bestimmter Motivationsmethoden in der beruflichen Arbeit. War es früher eine vielversprechende Methode höhere Leistung vor allem durch die Wahl von materiellen Anreizen zu begünstigen, sind heute immaterielle Elemente zielführend. Somit rückt die Auseinandersetzung mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter immer mehr in den Vordergrund. Im Allgemeinen führte der gesellschaftliche Wandel dazu, dass auf der individuellen Ebene Bedürfnisse bzw. Motive verhaltensrelevant wurden, die in der Arbeitswelt vormals keine Rolle gespielt haben. Dieser strukturelle Wandel hat veränderte Formen der Transaktion in und zwischen Unternehmen, sowie ein neues Rollenverständnis von Führungskräften und Mitarbeitern zur Folge.

Immaterielle Anreize

Durch den Wertewandel der vergangenen Jahre haben immaterielle Werte am Arbeitsplatz an Bedeutung gewonnen. Die einzelnen Anreize sind oft einzigartig und situationsgeprägt, d.h. sie werden von Individuen unterschiedlich wahrgenommen und können je nach Situation variieren. Im Rahmen des Wissensmanagements sind für die Unternehmen vor allem die Anreize interessant, welche die Mitarbeitermotivation im Sinne der „Wissensweitergabe und -nutzung“ fördern. Man unterscheidet dabei soziale und organisatorische Anreize.

Soziale Anreize

Organisatorische Anreize

Intrinsische Anreize

Die intrinsischen Anreize beziehen sich auf den Arbeitsinhalt, die Art und die Gestaltung der Aufgabe. Der Arbeitsinhalt als wichtiger Einflussfaktor für die Arbeitszufriedenheit hat Auswirkungen auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter. Insbesondere unter den jüngeren Mitarbeitern ist im Zuge des Wertewandels der wachsende Wunsch nach Herausforderungen, persönlicher Entfaltung, interessanten und anspruchsvollen Aufgabenstellungen in der Arbeitswelt festzustellen. Außerdem sollte die Art der zu erfüllenden Arbeitsaufgabe den individuellen Fähigkeiten des Mitarbeiters entsprechen, damit sie seine Motivation beeinflussen kann. Sie sollte so strukturiert sein, dass der Einzelne weder in quantitativer noch in qualitativer Hinsicht über- oder unterfordert ist. Während Überforderung sich in einem Gefühl des Unvermögens, Angst vor dem Versagen, körperlicher und seelischer Erschöpfung äußern kann, kann Unterforderung zu Langeweile, Unzufriedenheit, Fehlzeiten oder Fluktuation führen. Deshalb sollte bei der Gestaltung einer Arbeitsaufgabe Monotonie und eine einseitige Beanspruchung im Arbeitsleben durch Ermöglichung des Einsatzes vielfältiger Kenntnisse, Fähig- und Fertigkeiten vermieden werden. Damit Mitarbeiter sich mit ihrer Tätigkeit identifizieren können, müssen sie deren Stellenwert und Sinn kennen, wissen, wie sie dem Kunden nützt und mit anderen Abteilungen zusammenhängt, um ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen zu verstehen (Ganzheitlichkeit der Aufgabe). Damit eine Tätigkeit intrinsisch motiviert, sollte Autonomie zur Stärkung des Selbstwertgefühls gegeben sein und immer eine Rückmeldung (Feedback) über das Arbeitsergebnis erfolgen. Aufgaben, die nach den hier beschriebenen Merkmalen gestaltet sind, steigern nicht nur die Motivation, sondern auch die berufliche Qualifikation und die Flexibilität der Mitarbeiter und sind daher ein geeignetes Mittel zum Einsatz und zur Förderung der Personalressourcen eines Unternehmens.
Im Bereich des Wissensmanagement werden diese Anforderungen durch Maßnahmen des Personaleinsatzes aufgegriffen, die die Einsatzmöglichkeiten der Beschäftigten erweitern und die Monotonie der Tätigkeit verringern sollen. Dazu gehören Job-Rotation, Job-Enlargement und Job-Enrichment.

Management-by-Knowledge-Objectives

Management by Knowledge Objectives (MbKO = Führung durch Zielvereinbarung) ist ein unternehmensinternes Zielvereinbarungssystem. In mindestens einmal jährlich stattfindenden Zielvereinbarungsgesprächen werden Wissensziele in Zusammenarbeit von einem Vorgesetzten und einem nachgeordneten Mitarbeiter, die unterschiedlichen direkt aufeinander folgenden hierarchischen Ebenen im Unternehmen angehören, vereinbart. Der Sinn des MbKO ist die Information, Diskussion, Vereinbarung und die gemeinsame Verabschiedung von relevanten Zielen aller Hierarchieebenen des Unternehmens, so dass eine bindende Wirkung für die Beschäftigten entsteht und ihre individuellen Zielsetzungen mit denen des Unternehmens verknüpft werden. Im Vorfeld des MbKO werden Fragen nach sinnvollen und wünschenswerten Zielen und deren Realisationsmöglichkeiten gestellt. Als Ausgangspunkt können auch persönliche Bestrebungen dienen, die beispielsweise auf die Erweiterung der eigenen Kompetenz gerichtet sind. Im anschließenden Zielvereinbarungsgespräch findet ein offener Austausch von Informationen und eine ehrliche Diskussion möglicher Bedenken statt, um alle Interessen optimal aufeinander abzustimmen. Abschließend wird unter Berücksichtigung der Vorstellungen und Wünsche des Mitarbeiters gemeinsam ein Zielportfolio verabschiedet, das für beide Seiten bindend ist. Die Kontrolle der Leistung erfolgt durch den Vergleich der Soll- mit den Ist-Werten, d.h. dem erreichten Zustand. Das aus konkreten qualitativen und quantitativen Zielen bestehende System wird regelmäßig einer objektiven Überprüfung unterzogen, welche die Leistungserfüllung misst und in die jährliche Mitarbeiterbeurteilung eingeht. Da die Ergebnisverantwortung betont wird und die Zielerreichung im Vordergrund steht und nicht, wie dieses Ziel erreicht worden ist, wird die Beurteilung der Mitarbeiter objektiver. Auf der anderen Seite kann es durch die Betonung der Planerfüllung auch zur Vernachlässigung von Führungsaufgaben kommen, weil kreative Tätigkeiten, die sich nicht in Messgrößen ausdrücken lassen, nicht gefördert werden.

Teamarbeit

Der Trend zur Gruppenarbeit macht die Wissensteilung zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Um die Wissensweitergabe zu unterstützen, sollte die Möglichkeit zur Teamarbeit im Unternehmen gegeben sein, da dadurch persönliche Kontakte zu Kollegen ermöglicht werden. Gerade Gruppenarbeit fördert die Wissensteilung, da mehrere Personen am Prozess beteiligt sind und das gesamte Ergebnis vom Team abhängt. Da das eigene Abschneiden von den anderen beeinflusst wird, besteht für jedes Gruppenmitglied ein starker Anreiz zusammenzuarbeiten, sein persönliches Wissen der Gruppe zur Verfügung zu stellen und gemeinsam Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und zu realisieren. Insofern trägt erfolgreiche Teamarbeit zu einer Verbesserung des Arbeitsprozesses bei. „Teams werden gebildet, wenn eine Aufgabe erledigt werden muss, die eine Zusammenarbeit von Spezialisten auf verschiedenen Wissensgebieten verlangt bzw. wenn eine Arbeitsgruppe über einen längeren Zeitraum Probleme ihres Arbeitsvollzugs gemeinschaftlich angeht“ (Rosenstiel (2), S.142). Innerhalb des sozialen Gefüges sind eine Vielzahl an Gruppenprozessen festzustellen. Im Allgemeinen spricht man von einem hohen Motivationspotential von Gruppenaufgaben, denn man erhält die Möglichkeit, selbständig zu arbeiten, die Ergebnisse zu kontrollieren und die Vollständigkeit der Arbeitsaufgaben zu überprüfen. Mitglied einer funktionierenden Gruppe zu sein, schafft ein Gefühl der Geborgenheit. Durch die intensive Bearbeitung gemeinsamer Schwierigkeiten und Aufgaben und das Zusammenspiel der Fähigkeiten mehrerer Personen können komplexe Aufgaben erfolgreich gelöst werden, sowie die Leistungsmotivation, -bereitschaft und Kommunikation verbessert werden.

Fazit

Das betriebliche Anreizsystem mit seiner Vielzahl an materiellen und immateriellen Elementen stellt das bedeutendste Mittel zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens dar. Mit seiner Hilfe soll die Bereitschaft der Beschäftigten zur Teilnahme am Wissensmanagement angeregt werden. Durch den Wertewandel und die wachsende Bedeutung der höher geordneten Bedürfnisse wird die Gestaltung von Anreizsystemen komplizierter. Organisationen, die sich dieser Herausforderung nicht stellen, haben Schwierigkeiten geeignete Mitarbeiter zu gewinnen, längerfristig zu binden und können nur einen Teil ihrer Potentiale nutzen. Obwohl betriebliche Anreizsysteme ein wichtiges Führungsinstrument darstellen, ist ihr Einsatz nicht problemlos: Um Anreize zur Steuerung des Leistungsverhaltens einzusetzen, müssen diese individuenspezifische Motive aktivieren. Dazu bedarf es jedoch der Kenntnis über die Bedürfnisstrukturen einzelner Mitarbeiter, was in der Praxis jedoch sehr schwierig ist, da Menschen eigene Bedürfnisse oft nicht benennen können. Insbesondere fehlen hierbei häufig ein klares Engagement der Unternehmensleitung und ein einfühlsames, gerechtes Vorgehen der Personalverantwortlichen. Im Rahmen des Wissensmanagement setzen Unternehmen, die bereits ein wissensspezifisches Anreizsystem besitzen, zur Gestaltung und Lenkung der Wissensbasis tendenziell mehr materielle Anreize zur Motivation der Mitarbeiter ein, die nach wie vor ein wichtiges Motivationsinstrument sind. Viele Autoren gehen jedoch davon aus, dass materielle Anreize einer Sättigungskurve unterliegen und mit zunehmenden Einkommenshöhe der Wunsch nach zusätzlichen Verdienst vermindert wird. Aufgrund motivationstheoretischer Erkenntnisse müssen beide Motivationsarten eingesetzt werden, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Ein effizientes Anreizsystem muss also neben der Gewährleistung eines gewissen Lebensstandards (Entgelt) auch den Wunsch der Beschäftigten nach Selbstverwirklichung, Vereinbarkeit der Arbeitstätigkeit mit familiären Belangen oder Anerkennung berücksichtigen. Da die Leistungsmotivation der Mitarbeiter den Unternehmenserfolg in Zukunft immer stärker bestimmt, muss die Unternehmensleitung in die aktive und systematische Gestaltung der Anreizsysteme mehr Zeit und Engagement investieren, als es bislang in den meisten Unternehmen geschieht. Zukünftig wird die Entwicklung einer zeitgemäßen, mitarbeiterorientierten und wissensbejahenden Unternehmenskultur die größte Herausforderung für die Unternehmensleitung sein, da es hier nie eine Standardstrategie geben wird.

Literatur

  • Brandenberg, Arndt: Anreizsysteme zur Unternehmenssteuerung. Gestaltungsoptionen, motivationstheoretische Herausforderungen und Lösungsansätze. Wiesbaden, 2001.
  • Fein, Erhard; Pini-Karadjuleski, Marianne: Betriebliche Kommunikation. Troisdorf, 2002.
  • Frischmuth, Norman: Anreizsysteme für den innerbetrieblichen Wissensmarkt. Organisatorische und technologische Möglichkeiten. Marburg, 2002.
  • Meyers Großes Taschenlexikon in 26 Bänden: Band 5 (2003). Mannheim: Bibliographisches Institut & F.A. Brockhaus AG.
  • Nerdinger, Friedemann: Motivation von Mitarbeitern. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle, 2003.
  • Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb. Mit Fallstudien aus der Praxis. Leonberg, 1996.
  • Rosenstiel (2), Lutz von; Einsiedler, Herbert; Streich, Richard; Rau, Sabine: Motivation durch Mitwirkung. Stuttgart, 1987.
  • Rosenstiel, Lutz von; Regnet Erika; Domsch Michel: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, 1993.
  • Schanz, Günther: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung. Stuttgart, 1991.
  • Sprenger, Reinhard: Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. Frankfurt/Main; New York, 1997.
  • Zaunmüller, Hannah: Anreizsysteme für das Wissensmanagement in KMU. Wiesbaden, 2005.

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