Materielle Anreizsystemgestaltung

IN BEARBEITUNG!!!

Wissen ist auf dem heutigen Markt und dem darin herrschenden Wettbewerb eines der wertvollsten Güter in Unternehmen. Ein Unternehmen, in dem Mitarbeiter ihr bereits vorhandenes Wissen miteinander teilen, neues externes Wissen generieren und so letztendlich ständig weiter voneinander lernen, kann sich einen enormen Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitstreitern verschaffen. Bis zur Verwirklichung eines Systems, in dem unternehmerisch relevantes Wissen gespeichert und anderen zur Verfügung gestellt wird ist es jedoch ein langwieriger Prozeß, da Wissen nicht an greifbare Medien, sondern an die Mitarbeiter gekoppelt ist. Für die Unternehmensleitung stellt sich somit die Frage, wie die eigenen Mit-arbeiter dazu bewegt werden können, ihr Wissen preiszugeben und es mit ihren Kollegen zu teilen. Reicht dazu die Arbeit in Gruppen aus oder bringt die Erstellung eines Wissensmanagementsystems mehr Vorteile mit sich? Wie kann man sie über das Einspeisen des eigenen Wissens hinaus auch zu einer konstanten aktiven Mitarbeit an einem solchen Wissensmanagementsystem bewegen, um dieses stets weiter auszubauen und damit die Mitar-beiter auch ständig davon profitieren können? Die Lösung dieser Fragen liegt in der Verwendung von Anreizsystemen. Dabei stellt sich einerseits die Frage, welche Möglichkeiten es diesbezüglich gibt. Andererseits taucht die Frage auf, wie man diese Anreize einsetzt, um den größtmöglichen Erfolg und die maximale Motivation bei den Mitarbeitern zu erzielen. Wie bewertet man darüber hinaus die Leistung der Mitarbeiter bezüglich ihrer Partizipation auf dem Wissensmarkt und wie wird entschieden, wer wie viel für welche Leistung erhält?

Begriffsdefinitionen

Wissen/Wissensmanagement

Die Basis des Wissensmanagements ist das Wissen an sich. Während explizites Wissen relativ leicht dokumentieren. Implizites Wissen dagegen ist durch sein enormes Volumen nur sehr schwer zu greifen und niederzuschreiben. Im unternehmerischen Zusammenhang gilt es nun, das Wissen der Mitarbeiter zu verwalten oder zu managen. Bestandteile des Wissensmanagements sind neben der Speicherung und Verteilung auch die Entwicklung, Bewahrung, Nutzung und Bewertung des Wissens innerhalb des Unternehmens. Darüber hinaus gilt es, neues Wissen zu erwerben. All diese Punkte müssen optimiert werden, da somit auch der Unternehmenserfolg maximiert werden kann (Zaunmüller, 2005). Das Ziel von Wissensmanagement besteht darin, allen Mitarbeitern einen besseren Umgang mit diesem Gut näherzubringen. Dies führt im Unternehmen letztendlich zu sinkenden Kosten, steigender Qualität und einer Förderung der innerbetrieblichen Innovation. All diese Kriterien führen somit letztendlich zu einem wettbewerbsfähigen und erfolgreichen Unternehmen. Zur Gestaltungsform des Wissensmanagementsystems ist zu sagen, dass dieses in verschiedenen Ausführungen ausgearbeitet werden kann, beispielsweise in Form einer Bibliothek, innerbetrieblichen Gelben Seiten, einer Wissenslandkarte oder aber auch in Form einer Datenbank.

Anreiz/Anreizsystem

Anreize und Anreizsysteme stehen in enger Verbindung mit der Realisierung eines erfolgreichen Wissensmanagements. Menschen kann man mit Hilfe von Anreizen lenken. Durch die Aussicht auf eine positive oder negative Konsequenz kann man sie zu bestimmten Taten anregen oder sie davon abhalten. In einer Firma werden sie von der Unternehmensführung in Form von Anreizsystemen eingesetzt, um die Mitarbeiter zu bestimmten Handlungen, die im Interesse der Firma sind, auszuführen, während unternehmensschädliche Handlungen unterdrückt werden sollen. Neben dem Lenken der Mitarbeiter sollen bereits festgefahrene Verhaltensweisen gegebenenfalls geändert werden und Angestellte in dem von der Unternehmensführung erwünschtem Verhalten bestärkt werden(Fraunhofer:13). Anreize werden in extrinsische und intrinsische Anreize untergliedert. Im Unternehmen ist ein intrinsischer Anreiz laut Zaunmüller (2005:37) fast ausschließlich immateriell. Bei materiellen Anreizen besteht die Motivation darin, dass der Mitarbeiter für die Bewältigung einer Aufgabe eine zusätzliche Belohnung erhält, die entweder immateriellen oder materiellen Charakter haben kann. Immaterieller Art wären beispielsweise die Vergabe von Auszeichnungen, Karrierechancen oder Anerkennung innerhalb des Betriebes. Materielle Anreize lassen sich weiter in monetäre und nicht-monetäre Anreize gliedern. Während erstere für eine direkte finanzielle Vergütung stehen, können nicht-monetäre Anreize beispielsweise in Form eines Dienstwagens oder einer betrieblichen Altersvorsorge realisiert werden.

Anreizsysteme im Wissensmanagement

Notwendigkeit

Die Notwendigkeit eines Wissensmanagement-Systems wird daran deutlich, dass in einer Vielzahl von Firmen einige sich wiederholende Probleme auftreten, die mit Hilfe eines gezielten Wissensmanagementsystems beseitigt werden können. Nach Zaunmüller (2005:25) wird in vielen Betrieben in der Regel einerseits zu wenig Wissen dokumentiert und andererseits zu wenig Wissen unter den Mitarbeitern ausgetauscht. Oft bestehen darüber hinaus keine oder zu wenige Möglichkeiten, sich externes Wissen, beispielsweise über die bestehende Marktsituation oder Konkurrenten, zu besorgen. Datenbestände sind oft unstrukturiert und unübersichtlich und erschweren oder behindern somit den Wissenstransfer. Aus dem Unternehmen ausscheidende Experten stellen ein weiteres Problem dar. Dadurch, dass diese Fachleute die Firma verlassen entsteht eine Lücke im organisatorischen Wissensbestand. In Betrieben mit Wissensmanagementsystemen wissen viele Mitarbeiter laut Zaunmüller nicht, wie sie diese Systeme optimal nutzen können. Das größte Problem in diesem Zusammenhang stellt jedoch die Teilungsangst der Mitarbeiter dar, da viele der Meinung sind, dass ihr eigenes Wissen ihr wichtigstes Gut ist und dieses ihnen den Arbeitsplatz sichert. Wenn dieses Wissen nun preisgegeben werden soll entsteht bei den Angestellten die Angst, dass sie somit für das Unternehmen irrelevant werden und ihre Stelle verlieren.

Schwierigkeiten

Im Gegensatz zum Einsatz von Anreizsystemen in der Produktion stellt die Bereitstellung von Anreizen zur aktiven Beteiligung am Wissensmanagement aus mehreren Gründen ein großes Problem dar. Wissen ist nicht beliebig teilbar, transportierbar oder lagerbar und aufgrund dieser Eigenschaften ist es nur sehr schwer greifbar und messbar (Fraunhofer:9). Unternehmen sind oftmals sehr komplex aufgebaut und Wissensstrukturen sind nicht eindeutig erkennbar, da mehrere Mitarbeiter an einem Projekt beteiligt sein können. Es lässt sich darum nicht deutlich erkennen, wer welchen Wissensbeitrag geleistet hat. Darüber hinaus wird Wissen unter Mitarbeitern ständig und überall ausgetauscht. Das Dokumentieren sowohl von explizitem als auch von implizitem Wissen mit einem großen Arbeitsaufwand verbunden, vor allem wenn es um sehr weite Themengebiete oder organisatorische Projekte geht. Aufgrund dessen haben Mitarbeiter oftmals keine Lust, diesen zusätzlichen Arbeitsaufwand auf sich zu nehmen, vor allem, weil die alltäglichen Aufgaben nicht geringer werden und so ein größerer Stressfaktor hinzukommt. Weitere Probleme treten bei der Bewertung des Wissensinputs auf, da der Wissensaustausch auch über mehrere Personen geschehen kann. Es kann daher nicht festgestellt werden, welcher Träger das Wissen als erstes weitergegeben hat. Nicht nur die Menge an Wissen, sondern auch deren Qualität und Relevanz innerhalb des Unternehmens sind bei der Bewertung zu bedenken.

Allgemeine Anforderungen

Ein Anreizsystem muss transparent gestaltet sein, so dass die Beziehungen zwischen der eigenen Beteiligung am Wissensmarkt und den entsprechenden Anreizen für alle Mitarbeiter leicht verständlich und nachvollziehbar sind. Damit einher geht die Forderung nach einem einfachen System, welches für alle klar verständlich ist und einen möglichst geringen Verwaltungsaufwand mit sich bringt. Ein Anreizsystem sollte sich des Weiteren flexibel an Veränderungen der Unternehmensziele innerhalb und außerhalb des Unternehmens anpassen können, da sich diese im Laufe der Zeit öfter verändern können. Auch die Wirtschaftlichkeit des Systems muss gewährleistet sein, so dass innerhalb der Firma durch den Einsatz von Anreizen nicht untragbare Kosten anfallen. Anreize müssen weitestgehend individuell angepasst werden, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Eine weitere tragende Rolle spielt die Leistungsorientiertheit des Systems. Es müssen bei der Anreizvergabe sowohl das Leistungsergebnis, -verhalten und die Leistungsbedingungen berücksichtigt werden. Des Weiteren ist es generell von enormer Wichtigkeit, alle Mitarbeiter bei der Vergabe von Anreizen weitestgehend gleichwertig zu behandeln, da es sonst wie bereits erwähnt zu Streitigkeiten und Unstimmigkeiten unter den Angestellten kommen kann. In solch einem Fall wird das Betriebsklima verschlechtert und die Anreizsysteme verfehlen ihre Wirkung.

Materielle Anreizsystemgestaltung

Bei der materiellen Anreizsystemgestaltung gibt es zwei Möglichkeiten: die Verwendung von nicht-monetären oder von monetären Anreizen.

Nicht-monetäre materielle Anreize

Zu den nicht-monetären Anreizen zählt nach Zaunmüller (2005:37) beispielsweise die Auszeichnung von Mitarbeitern. Im Zusammenhang mit dem Aufbau eines Wissensmarktes könnte es sich etwa um Mitarbeiter handeln, die sich in einem gewissen Zeitraum auf dem Wissensmarkt besonders engagiert haben. Diese Auszeichnung sollte möglichst öffentlich, beispielsweise auf einer Betriebsfeier, erfolgen, um den Mitarbeiter besonders zu loben und um ihn als Beispiel für seine Kollegen hervorgehen zu lassen. Sie könnte etwa in Form einer Urkunde, einer Medaille oder eines Statussymbols, wie einem Arbeitstitel, überreicht werden.

Weitere nicht-monetäre Anreize wäre das zur Verfügung stellen von einem Dienstwagen oder einer Dienstwohnung. Auch Dienstreisen oder die für den Mitarbeiter kostenlose Teilnahme an Seminaren seiner Wahl zählen zu dieser Art der Anreize. Eine betriebliche Altersvorsorge oder die Möglichkeit, Kredite im Unternehmen zu vergünstigten Konditionen zu erhalten, bieten zusätzliche Wege der Mitarbeitermotivation.

Fast alle diese Anreize haben zwar einerseits einen finanziellen Wert, im Gegensatz zu monetären Anreizen resultieren sie jedoch nicht in einem erhöhten Gehalt des Mitarbeiters. Da jeder Angestellte anders motiviert werden möchte, können nicht-monetäre Anreize bei manchen Mitarbeitern eine größere Wirkung erzielen als rein monetäre Anreize. Jemand, der finanziell bereits gut gestellt ist, oder für den Geld keine große Rolle spielt wird sich mehr durch einen innerbetrieblichen Titel oder ein Fortbildungsseminar freuen als über einen höheren Gehaltsscheck.

Monetäre Anreizsysteme

In Bezug auf monetäre Anreize kann bereits die Höhe des Grundgehalts an sich einen Anreiz für einen Arbeitnehmer darstellen. Es wird zwar unabhängig von der persönlichen Leistung ausgezahlt, eine entsprechende Höhe kann für einen neuen Mitarbeiter jedoch bereits motivierend wirken.

Variable Komponenten, wie die Auszahlung von Boni, hängen vom Unternehmenserfolg ab und sind eine weitere Möglichkeit, seine Mitarbeiter zur Beteiligung am Wissensmarkt zu bewegen. Die Unternehmensleitung muss den Angestellten verdeutlichen, dass die Partizipation und somit die persönliche Weiterbildung eines jeden Einzelnen letztendlich zu einer allgemeinen Leistungssteigerung innerhalb des Unternehmens führt. Aufgrund dessen werden die Umsätze ansteigen. Ddie Mitarbeiter müssen verstehen, dass auch sie durch Gewinn- und Erfolgsbeteiligung von dieser Umsatzsteigerung profitieren können. In Bezug auf einzelne Personen können Boni zu zusätzlicher Motivation eingesetzt werde. Diese werden nach dem Erbringen einer guten Leistung auf dem Wissensmarkt, also beispielsweise am Monatsende, ausgezahlt. Ihre Höhe ist daher im Vorfeld unbekannt und wird vom Vorgesetzten ohne ein eindeutiges Verhältnis zum Grundgehalt bestimmt. Im Gegensatz dazu werden die Höhe und das Verhältnis zwischen dem Betrag und der erbrachten Leistung bei der Auszahlung von variablen Anteilen bereits im Vorfeld abgestimmt. Je nach dem Erfüllungsgrad einer bestimmten Aufgabe auf dem Wissensmarkt wird das zusätzliche Entgelt ausgehändigt. Gruppenarbeit kann mit Teamprämien belohnt werden (Seng 2003:10ff).

Des Weiteren besteht die Option, besonders engagierten Mitarbeitern eine Kapitalbeteiligung in Form von Aktienoptionen zuzusprechen(Scholz 2002:65). Hierbei werden dem Mitarbeiter Firmenaktien zu vergünstigten Optionen angeboten und somit Unternehmensanteile übertragen. Der Mitarbeiter hat zukünftig Ansprüche am Unternehmensgewinn. Auf diese Art und Weise wird nicht nur die Motivation gestärkt, sondern auch die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen. Scholz führt jedoch an, dass diese Variante der monetären Anreize auch negative Aspekte mit sich bringen kann. Beispielsweise trägt der Mitarbeiter das Risiko bei fallenden Kursen selbst.

Seng (2003:23) spricht des Weiteren von der Auszahlung turnusmäßiger Gehaltserhöhungen und dem Lohnanstieg nach der Probezeit. Als indirekten monetären Anreiz führt er darüber hinaus noch eine Informationspolitik innerhalb des Unternehmens an. Hierbei geht es darum, den Mitarbeitern in einem öffentlichen Rahmen die verschiedenen, durchschnittlichen Gehaltsstufen aufzuführen, die im Unternehmen erreicht werden können. Somit soll die Motivation der Mitarbeiter dahingehend gefördert werden, dass sie den Drang verspüren, eine höhere Gehaltsstufe zu erreichen.